Receitas de coquetéis, destilados e bares locais

Relatório de inaugurações de restaurantes: semana de 24 de agosto de 2014

Relatório de inaugurações de restaurantes: semana de 24 de agosto de 2014

Nova york
De 2 a 8 de setembro, Refinaria de hotéis O espaço giratório da galeria pop-up, Hatbox, contará com uma barra pop-up do US Open patrocinada pela Grey Goose. O espaço vai transmitir os jogos em várias televisões enquanto serve vários coquetéis clássicos Grey Goose a partir das 17h. cada dia. O pop-up também incluirá tênis de mesa para que você possa praticar seu saque enquanto assiste a toda a ação.

Esta queda, Uma Temakeria, o primeiro restaurante fast-casual do país com temaki fresco projetado pelo cliente e sushi em formato de cone "rolinho à mão" será aberto em Chelsea perto da esquina da 14º Rua e Sétima Avenida. Fundada pela CEO Cynthia Kueppers e pelo chef executivo Chris Jaeckle, a principal loja “fast-fine” apresentará temaki composto de peixe fresco ou tofu e vegetais embrulhados em uma camada de arroz temperado e nori, complementado por um molho exclusivo. O menu oferece uma seleção de cinco "Temakis do Chef" projetados por Jaeckle, bem como uma opção de temakis sazonais rotativos. Além disso, o restaurante incentiva os comensais a criar temakis personalizados usando sua escolha de arroz, proteína, vegetais e molho exclusivo. Os temakis individuais custam entre US $ 5,50 e US $ 6,50 e, por US $ 14, os clientes podem comprar um “Temaki Set” composto por dois temakis e um acompanhamento. O restaurante também servirá uma seleção de bebidas, incluindo saquê, vinho e cerveja.

No próximo ano, Mario Batali e Joe Bastianich assumirão o controle do programa de alimentos e bebidas do Hotel Marítimo de Sean MacPherson. Isso, por sua vez, sinaliza o fechamento de La Bottega, embora a data de encerramento ainda não tenha sido anunciada. Batali e Joe Bastianich têm planos de substituir o restaurante, o bar do lobby e as cabanas do hotel por um novo restaurante com foco italiano. além do mais Eataly, este será o primeiro grande projeto de restaurante da dupla na Big Apple desde a inauguração de 2006 Del Posto.

Jersey City, N.J.
Neste fim de semana do Dia do Trabalho, os entusiastas de carnes vão se deliciar no Zeppelin Hall's Steak Haus pop-up. O chef executivo Franco Robazetti e os chefs convidados Michael Espinal (Zylo Steak Steakhouse, W Hotel) e Rick Valdette (Sugar Freak) participará de um desafio de açougue enquanto compartilha com os convidados a melhor maneira de preparar um bife, no estilo churrascaria. Por US $ 21 aos sábados, domingos e segundas-feiras, o chef Robazetti oferecerá cinco tipos de cortes de meio quilo, como costela, tira NY e bife de saia, costela de porco assada e costeletas de porco. Todos os cinco pratos suculentos vêm com uma escolha de molhos, incluindo Gorgonzola, molho de bife Haus, béarnaise e chimichurri argentino com uma escolha de acompanhamentos como aspargos jumbo, cogumelos selvagens, mac e queijo trufas brancas e batatas recortadas.

Chicago
Bife RPM, um novo conceito dos restaurateurs R.J., Jerrod e Molly Melman da Lettuce Entertain You Enterprises, o casal de celebridades Giuliana e Bill Rancic e o aclamado chef e parceiro Doug Psaltis foi inaugurado no bairro de River North. O restaurante irmão de RPM italiano, inaugurada em fevereiro de 2012, a RPM Steak marca a segunda colaboração entre os parceiros. O menu, criado pela Psaltis, apresenta mais de uma dúzia de cortes diferentes de bife, todos provenientes de fornecedores escolhidos a dedo de todo o mundo. A carta de vinhos apresenta uma seleção global de 350 vinhos, todos escolhidos a dedo pelo diretor de vinhos Richard Hanauer, que já criou listas de vinhos para um restaurante com duas estrelas Michelin. L2O.

Las vegas
Depois de anos em formação, SLS Las Vegas, o resort voltado para o estilo de vida da líder global em hospitalidade sbe, foi inaugurado como o primeiro grande resort com cassino a estrear em Las Vegas em vários anos. Uma renovação de $ 415 milhões do lendário Sahara Hotel, o SLS Las Vegas é o maior hotel até hoje. O resort oferece uma grande variedade de pratos, incluindo o Bazaar Meat de José Andrés, uma reinvenção carnívora de seu famoso restaurante O bazar. Uma mistura de conceitos novos e repensados ​​inclui a fuga do Mediterrâneo Cleo; Katsuya by Starck; Pizzaria Napolitana 800 Graus; hotspot de café da manhã, The Griddle Cafe; e Umami Burger Beer Garden e apostas esportivas. A propriedade também apresenta conceitos totalmente novos, como Ku Noodle, um restaurante asiático casual também de Andrés, The SLS Buffet, e O perq.

São Francisco
Chef executivo Anthony Lemortellec do SoHo's Boqueria adicionou uma parceria bi-costeira ao seu currículo com a recente abertura do restaurante de tapas em São Francisco Beso Bistronomia. O chef Lemortellec e seu amigo e colega de longa data, o chef Nicolas Ronan da Grupo Bisou, colaborou para desenvolver o menu do Beso, que é uma seleção de tapas quentes e frias ao estilo catalão tradicional acompanhada por uma grande variedade de vinhos espanhóis e californianos e uma estação de charcutaria sob encomenda.

Kate Kolenda é editora de restaurantes / guias da cidade no The Daily Meal. Siga ela no twitter @BeefWerky e @theconversant.


Relatório de Abertura de Restaurantes: Semana de 24 de agosto de 2014 - Receitas

COMISSÃO DE SEGURANÇA E CÂMBIO

RELATÓRIO ANUAL DE ACORDO COM A SEÇÃO 13 OU 15 (d) DA LEI DE TROCA DE VALORES MOBILIÁRIOS DE 1934 Para o ano fiscal encerrado em 29 de maio de 2011

RELATÓRIO DE TRANSIÇÃO DE ACORDO COM A SEÇÃO 13 OU 15 (d) DA LEI DE TROCA DE TÍTULOS DE 1934 Para o período de transição de para

Número do arquivo da comissão: 1-13666

(Nome exato do registrante, conforme especificado em seu regulamento)

(Estado ou outra jurisdição de

incorporação ou organização)

(Nº de identificação do empregador IRS) 1000 Darden Center Drive, Orlando, Flórida 32837 (Endereço dos principais escritórios executivos) (Código postal)

Número de telefone do registrante e # 146s, incluindo código de área: (407) 245-4000

Títulos registrados de acordo com a Seção 12 (b) da Lei:

Ações ordinárias, sem valor nominal

e direitos de compra de ações preferenciais

Títulos registrados de acordo com a Seção 12 (g) da Lei: Nenhum

Indique com uma marca de seleção se o registrante é um emissor experiente e conhecido, conforme definido na Regra 405 da Lei de Valores Mobiliários. Sim X Não

Indique com uma marca de seleção se o registrante não é obrigado a apresentar relatórios de acordo com a Seção 13 ou 15 (d) da Lei. Sim Não X.

Indique com uma marca de verificação se o registrante (1) apresentou todos os relatórios exigidos pela Seção 13 ou 15 (d) do Securities Exchange Act de 1934 durante os 12 meses anteriores (ou por um período mais curto que o registrante foi obrigado a arquivar tais relatórios), e (2) esteve sujeito a tais requisitos de arquivamento nos últimos 90 dias. Sim X Não

Indique com uma marca de seleção se o registrante enviou eletronicamente e postou em seu site corporativo, se houver, todos os arquivos de dados interativos que devem ser enviados e publicados de acordo com a Regra 405 do Regulamento ST (& # 167232.405 deste capítulo) durante os 12 anteriores meses (ou por um período mais curto em que o registrante foi obrigado a enviar e postar esses arquivos). Sim [X] Não []

Indique com uma marca de verificação se a divulgação de arquivadores inadimplentes de acordo com o Item 405 do Regulamento SK não está contida aqui, e não será contida, pelo melhor conhecimento do registrante & # 146s, em procuração definitiva ou declarações de informações incorporadas por referência na Parte III deste Formulário 10-K ou qualquer alteração a este Formulário 10-K. [X]

Indique com uma marca de seleção se o registrante é um grande arquivador acelerado, um arquivador acelerado, um arquivador não acelerado ou uma empresa de relatório menor. Consulte a definição de & # 147 grande arquivador acelerado, & # 148 & # 147 arquivador acelerado & # 148 e & # 147 empresa de relatório menor & # 148 na Regra 12b-2 do Exchange Act. (Marque um):

Arquivador grande acelerado X Arquivador acelerado Arquivador não acelerado Empresa de relatório menor

(Não verifique se é uma empresa de relatório menor)

Indique com uma marca de verificação se o registrante é uma empresa de fachada (conforme definido na Regra 12b-2 da Lei). Sim Não X.

O valor agregado de mercado das Ações Ordinárias detidas por não afiliadas da Registrante, com base no preço de fechamento de $ 49,49 por ação, conforme relatado na Bolsa de Valores de Nova York em 26 de novembro de 2010, era de aproximadamente: $ 6.825.052.000.

Quantidade de ações ordinárias em circulação em 29 de maio de 2011: 134.641.738 (excluindo 152.534.032 ações em tesouraria da Companhia).

DOCUMENTOS INCORPORADOS POR REFERÊNCIA

Partes da Declaração de Procuração da Requerente e nº 146s para sua Reunião Anual de Acionistas em 22 de setembro de 2011, a serem arquivadas na Comissão de Valores Mobiliários em até 120 dias após 29 de maio de 2011, são incorporadas por referência na Parte III deste Relatório , e partes do Relatório Anual da Registrante & # 146s aos Acionistas para o ano fiscal encerrado em 29 de maio de 2011 são incorporadas por referência às Partes I e II deste Relatório.

Índice

ANO FISCAL FINDO EM 29 DE MAIO DE 2011

[todos os números de página a serem confirmados / atualizados no rascunho final]

Declaração preventiva sobre declarações prospectivas

Declarações estabelecidas ou incorporadas a este relatório em relação ao aumento líquido esperado no número de nossos restaurantes, vendas no mesmo restaurante nos EUA, crescimento total das vendas, lucro líquido diluído por crescimento de ações e despesas de capital no ano fiscal de 2012, e todas as outras declarações que não são fatos históricos, incluindo, sem limitação, declarações com respeito à condição financeira, resultados de operações, planos, objetivos, desempenho futuro e negócios da Darden Restaurants, Inc. e suas subsidiárias que são precedidos por, seguidos por ou que incluem palavras como & # 147may, & # 148 & # 147will, & # 148 & # 147expect, & # 148 & # 147intend, & # 148 & # 147anticipate, & # 148 & # 147continue, & # 148 & # 147estimate, & # 148 & # 147project, & # 148 & # 147believe, & # 148 & # 147plan & # 148 ou expressões semelhantes, são declarações prospectivas dentro do significado da Private Securities Litigation Reform Act de 1995 e estão incluídas, juntamente com esta declaração, para fins de cumprir com as disposições de porto seguro do t Agir. Quaisquer declarações prospectivas valem apenas a partir da data em que tais declarações são feitas, e não assumimos nenhuma obrigação de atualizar tais declarações por qualquer motivo para refletir eventos ou circunstâncias surgidas após essa data. Por sua natureza, as declarações prospectivas envolvem riscos e incertezas que podem fazer com que os resultados reais sejam materialmente diferentes daqueles estabelecidos ou implícitos em tais declarações prospectivas. Além dos riscos e incertezas das obrigações comerciais normais, e aqueles descritos nas informações incorporadas a este relatório, as declarações prospectivas contidas neste relatório estão sujeitas aos riscos e incertezas descritos no Item 1A abaixo sob o título & # 147Fatores de Risco & # 148.

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Darden Restaurants, Inc. é a maior empresa do mundo de propriedade e operação de restaurante de serviço completo 1, e serviu mais de 404 milhões de refeições no ano fiscal de 2011. Em 29 de maio de 2011, operávamos por meio de subsidiárias 1.894 restaurantes nos Estados Unidos e Canadá. Nos Estados Unidos, operávamos 1.860 restaurantes em 49 estados (com exceção do Alasca), incluindo 670 Red Lobster & reg, 748 Olive Garden & reg, 354 LongHorn Steakhouse & reg, 44 The Capital Grille & reg, 26 Bahama Breeze & reg e 17 Seasons 52 restaurantes & reg e um restaurante test & # 147synergy & # 148 que abriga os restaurantes Red Lobster e Olive Garden no mesmo edifício. No Canadá, operávamos 34 restaurantes, incluindo 28 Red Lobster e seis Olive Garden. Por meio de subsidiárias, possuímos e operamos todos os nossos restaurantes nos Estados Unidos e Canadá, exceto três restaurantes localizados na Flórida Central que são propriedade de joint ventures que administramos. As joint ventures nos pagam taxas de administração e nós controlamos as joint ventures e o uso de nossas marcas de serviço. Nenhum de nossos restaurantes nos Estados Unidos ou Canadá é franqueado. De nossos 1.894 restaurantes abertos em 29 de maio de 2011, 973 estavam localizados em locais próprios e 921 em locais alugados. Em 29 de maio de 2011, franqueamos cinco restaurantes LongHorn Steakhouse em Porto Rico para um franqueado não afiliado e 22 restaurantes Red Lobster no Japão para uma empresa japonesa não afiliada, sob contratos de desenvolvimento de área e franquia. Também firmamos um contrato de desenvolvimento de área com uma operadora não afiliada para desenvolver e operar os restaurantes Red Lobster, Olive Garden e LongHorn Steakhouse no Oriente Médio. Em 29 de maio de 2011, nenhum restaurante havia sido aberto sob este acordo, mas um Red Lobster foi inaugurado em Dubai em julho de 2011.

A Darden Restaurants, Inc. é uma empresa da Flórida constituída em março de 1995 e é a empresa controladora da GMRI, Inc., também uma empresa da Flórida. GMRI, Inc. e algumas outras de nossas subsidiárias são proprietárias e operam nossos restaurantes. GMRI, Inc. foi originalmente constituída em março de 1968 como Red Lobster Inns of America, Inc. Fomos adquiridos pela General Mills, Inc. em 1970 e nos tornamos uma empresa de capital aberto separada em 1995, quando a General Mills distribuiu todas as nossas ações em circulação para o acionistas da General Mills. Nossos principais escritórios executivos e centro de suporte de restaurante estão localizados em 1000 Darden Center Drive, Orlando, Flórida 32837, telefone (407) 245-4000. O endereço do nosso site corporativo é www.darden.com. Fazemos nossos relatórios nos Formulários 10-K, 10-Q e 8-K, e os relatórios da Seção 16 nos Formulários 3, 4 e 5, e todas as alterações desses relatórios estão disponíveis gratuitamente em nosso site no mesmo dia em que os relatórios são arquivado com ou fornecido à Securities and Exchange Commission. As informações em nosso site não são consideradas incorporadas por referência a este Formulário 10-K. A menos que o contexto indique o contrário, todas as referências a & # 147Darden, & # 148 & # 147we & # 148, & # 147our & # 148 ou & # 147us & # 148 incluem Darden Restaurants, Inc., GMRI, Inc. e nossas respectivas subsidiárias.

Temos um ano fiscal de 52/53 semanas terminando no último domingo de maio. Nosso ano fiscal de 2011 encerrado em 29 de maio de 2011 teve 52 semanas, nosso ano fiscal de 2010 encerrado em 30 de maio de 2010 teve 52 semanas e nosso ano fiscal de 2009 encerrado em 31 de maio de 2009 teve 53 semanas.

A seguinte descrição do nosso negócio deve ser lida em conjunto com as informações em nossa Discussão e Análise da Condição Financeira e Resultados das Operações da Administração & # 146s incorporados por referência no Item 7 deste Formulário 10-K e nossas demonstrações financeiras consolidadas incorporadas por referência no Item 8 deste Formulário 10-K.

Abrimos nosso primeiro restaurante, um restaurante de frutos do mar Red Lobster, em Lakeland, Flórida, em 1968. O Red Lobster foi fundado por William B. Darden, de quem temos o nome. O Red Lobster cresceu de seis restaurantes em operação no final do ano fiscal de 1970 para 698 restaurantes na América do Norte no final do ano fiscal de 2011. Olive Garden, uma marca italiana de restaurantes desenvolvida internamente, abriu seu primeiro restaurante em Orlando, Flórida, no ano fiscal de 1983, e no final do ano fiscal de 2011 havia se expandido para 754 restaurantes na América do Norte. O número de lagosta vermelha e azeitona

1 Fonte: Nation & # 146s Restaurant News, & # 147Special Report: Top 100, & # 148, 27 de junho de 2011 (com base na receita do serviço de alimentação dos EUA de restaurantes de propriedade da empresa).

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Os restaurantes no jardim abertos no final do ano fiscal de 2011 aumentaram em quatro e 31, respectivamente, em comparação com o final do ano fiscal de 2010.

Bahama Breeze é uma marca desenvolvida internamente que oferece um refúgio caribenho, oferecendo comida, bebidas e ambiente que você encontraria nas ilhas. No ano fiscal de 1996, o Bahama Breeze abriu seu primeiro restaurante em Orlando, Flórida. No final do ano fiscal de 2011, havia 26 restaurantes Bahama Breeze.

Seasons 52 é uma marca desenvolvida internamente que oferece grelhados frescos casualmente sofisticados e bar de vinhos com menus inspirados na estação, oferecendo ingredientes frescos para criar refeições saborosas com menos calorias do que refeições de restaurante comparáveis. O Seasons 52 abriu seu primeiro restaurante em Orlando, Flórida, no ano fiscal de 2003. No final do ano fiscal de 2011, havia 17 restaurantes Seasons 52.

Em 1º de outubro de 2007, concluímos a aquisição das ações ordinárias da RARE Hospitality International, Inc. (& # 147RARE & # 148). A RARE possuía e operava duas marcas de restaurantes principais, LongHorn Steakhouse e The Capital Grille, das quais 288 e 29 locais, respectivamente, estavam em operação na data da aquisição. A LongHorn Steakhouse, com escritórios principalmente na metade oriental dos Estados Unidos, é líder na categoria de churrascarias com serviço completo, e The Capital Grille, com unidades nas principais cidades metropolitanas dos Estados Unidos, é líder na categoria de churrascarias premium . As operações adquiridas estão incluídas em nossas demonstrações financeiras a partir da data de aquisição. No final do ano fiscal de 2011, havia 354 LongHorn Steakhouse e 44 restaurantes Capital Grille.

Em março de 2011, abrimos um restaurante test & # 147synergy & # 148 que abriga os restaurantes Red Lobster e Olive Garden no mesmo edifício. No final do ano fiscal de 2011, este foi o único & # 147synergy restaurant & # 148 em operação.

A tabela a seguir mostra nosso crescimento e lista o número de restaurantes operados por Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze e Seasons 52 no final de cada ano fiscal desde 1970, e o número de restaurantes LongHorn Steakhouse e The Capital Grille operados por nós no final de cada ano fiscal desde o ano fiscal de 2008. A coluna final da tabela lista nossas vendas totais nos anos indicados.

Restaurantes operados pela empresa abrem no final do ano fiscal

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698 754 354 44 26 17 1,894(4) 7,500.2

Inclui apenas Red Lobster, Olive Garden, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille, Bahama Breeze e Seasons 52 restaurantes incluídos nas operações contínuas. Exclui outras marcas de restaurantes operados por nós nestes anos que não são mais de nossa propriedade e restaurantes que foram incluídos em operações descontinuadas. Também exclui dois restaurantes de especialidades: Hemenway & # 146s Seafood Grille & amp Oyster Bar e The Old Grist Mill Tavern, que foram adquiridos da RARE no ano fiscal de 2008 e vendidos no ano fiscal de 2010.

Do ano fiscal de 1996 em diante, inclui apenas vendas líquidas de operações contínuas e exclui vendas relacionadas a todos os restaurantes que foram fechados e considerados operações descontinuadas. Os períodos anteriores ao ano fiscal de 1996 incluem vendas totais de todas as nossas operações, incluindo vendas de marcas de restaurantes além de Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze e Seasons 52 que não são mais de nossa propriedade ou operadas por nós. As vendas totais da empresa de 1970 até o ano fiscal de 1995 foram incluídas nas operações consolidadas de nossa antiga controladora, General Mills, Inc., antes de nossa cisão como uma empresa separada de capital aberto em maio de 1995.

O Tópico 605 do Financial Accounting Standards Board (FASB), Accounting Standards Codification (ASC), exige que os incentivos de vendas sejam classificados como uma redução das vendas. Para fins desta apresentação, os incentivos de vendas foram reclassificados como uma redução das vendas para o ano fiscal de 1998 a 2011. Os incentivos de vendas para os anos fiscais anteriores a 1998 não foram reclassificados.

Inclui um restaurante de sinergia de teste com duas marcas de restaurante no mesmo edifício.

A indústria de restaurantes é geralmente considerada composta por dois segmentos: serviço rápido e serviço completo. O segmento de serviço completo é altamente fragmentado e inclui muitas operadoras independentes e pequenas redes. Acreditamos que operadoras capazes de marcas fortes com várias unidades têm a oportunidade de aumentar sua participação no segmento de serviço completo. Planejamos crescer aumentando o número de restaurantes em cada uma de nossas marcas existentes e desenvolvendo ou adquirindo marcas adicionais que podem ser expandidas com lucro.

Embora sejamos líderes no segmento de refeições com serviço completo, sabemos que não podemos ter sucesso sem uma noção clara de quem somos. Nosso objetivo principal é & # 147 Nutrir e agradar a todos que servimos. & # 148 Este objetivo principal é apoiado por nossos valores essenciais:

Sempre aprendendo / sempre ensinando

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Nossa missão é ser & # 147O melhor em refeições com serviço completo, agora e por gerações. & # 148 Acreditamos que podemos atingir esse objetivo continuando a desenvolver nossa estratégia de ser uma empresa de construção de marca que se concentra em:

Liderança competitivamente superior e

Uma cultura unificadora e motivadora.

A Red Lobster é a maior operadora de restaurantes especializados em frutos do mar com serviço completo nos Estados Unidos. Oferece um extenso cardápio de peixes frescos, camarões, caranguejos, lagostas, vieiras e outros frutos do mar em um ambiente descontraído. O menu inclui uma variedade de especialidades de frutos do mar e entradas não-frutos do mar, aperitivos e sobremesas.

A maioria dos preços de entradas para jantar variam de US $ 10,00 a US $ 33,25, com certos itens de lagosta disponíveis por libra e seleções de peixes frescos sazonais / regionais disponíveis em um menu diário de peixe fresco. A maioria dos preços de entr & eacutee de almoço variam de US $ 6,99 a US $ 12,99. O preço da maioria dos entr & eacutees inclui salada, acompanhamentos e tantos de nossos biscoitos Cheddar Bay exclusivos quanto o hóspede desejar. Durante o ano fiscal de 2011, o cheque médio por pessoa foi de aproximadamente US $ 19,75 a US $ 20,25, com as bebidas alcoólicas sendo responsáveis ​​por 7,7% das vendas de Red Lobster & # 146s. A Red Lobster mantém menus de almoço e jantar diferentes e menus diferentes em suas áreas comerciais para refletir as diferenças geográficas nas preferências dos consumidores, preços e seleções, bem como um menu infantil de preço mais baixo & # 146s.

Olive Garden é a maior operadora de restaurantes italianos com serviço completo nos Estados Unidos. O menu Olive Garden & # 146s inclui uma variedade de pratos italianos autênticos com ingredientes frescos e uma carta de vinhos que inclui uma ampla seleção de vinhos importados da Itália. O cardápio inclui pães achatados e outros aperitivos, sopas, saladas e pães de alho, massas assadas, refogados e especialidades de águia com frango, frutos do mar e vegetais frescos, carnes grelhadas e uma variedade de sobremesas. Olive Garden também usa café importado da Itália para seu expresso e cappuccino.

A maioria dos preços de entrada do menu de jantar variam de US $ 9,25 a US $ 24,50, e a maioria dos preços de entrada do menu de almoço variam de US $ 6,95 a US $ 16,25. O preço de cada entrada inclui tanta salada fresca ou sopa e baguetes quanto o hóspede desejar. Para o ano fiscal de 2011, o cheque médio por pessoa foi de aproximadamente US $ 16,00 a US $ 16,50, com as bebidas alcoólicas respondendo por 7,5% das vendas do Olive Garden & # 146s. Olive Garden mantém menus diferentes para jantar e almoço e menus diferentes em suas áreas comerciais para refletir as diferenças geográficas nas preferências dos consumidores, preços e seleções, bem como um menu infantil de preço mais baixo & # 146s.

Os restaurantes LongHorn Steakhouse são estabelecimentos de serviço completo que servem almoço e jantar em um ambiente atraente e convidativo que lembra o clássico oeste americano. Com localizações em 33 estados, principalmente na metade oriental dos Estados Unidos, os restaurantes LongHorn Steakhouse oferecem uma variedade de itens de menu de alta qualidade, incluindo bifes frescos exclusivos, bem como salmão, camarão, frango, costelas, costeletas de porco, hambúrgueres e costela .

A maioria dos preços de entrada do menu de jantar variam de $ 12,00 a $ 23,00, e a maioria dos preços de entrada do menu de almoço variam de $ 8,00 a $ 15,00. O preço da maioria dos entr & eacutees inclui um acompanhamento e / ou salada e a quantidade de pão recém-assado que o hóspede desejar. Durante o ano fiscal de 2011, o cheque médio por pessoa foi de aproximadamente US $ 18,50 a US $ 19,00, com as bebidas alcoólicas sendo responsáveis ​​por 9,5% das vendas do LongHorn Steakhouse & # 146s. LongHorn Steakhouse mantém menus diferentes para jantar e almoço e menus diferentes em suas áreas comerciais para refletir as diferenças geográficas nas preferências do consumidor, preços e seleções, bem como um menu infantil de preço mais baixo & # 146s.

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O Capital Grille está localizado nas principais cidades metropolitanas dos Estados Unidos e apresenta elegância e estilo descontraídos. Aclamado nacionalmente por seus bifes de envelhecimento a seco no local, o The Capital Grille também é conhecido por frutos do mar frescos preparados diariamente e especialidades culinárias criadas por seus chefs. Os restaurantes apresentam uma carta de vinhos premiada que oferece mais de 350 seleções, serviço personalizado, ambiente confortável de clube e salas de jantar privativas de primeira linha.

A maioria dos preços de entrada do menu de jantar variam de $ 26,00 a $ 47,00 e a maioria dos preços de entrada do menu de almoço variam de $ 14,00 a $ 30,00. Durante o ano fiscal de 2011, o cheque médio por pessoa foi de aproximadamente US $ 70,00 a US $ 71,00, com as bebidas alcoólicas sendo responsáveis ​​por 30,7% das vendas do The Capital Grille & # 146s. O Capital Grille mantém menus diferentes para jantar e almoço e menus diferentes em suas áreas comerciais para refletir as diferenças geográficas nas preferências, preços e seleções do consumidor.

Os restaurantes Bahama Breeze trazem aos hóspedes a sensação de uma fuga caribenha, oferecendo a comida, as bebidas e a atmosfera das ilhas. O cardápio oferece frutos do mar frescos, frango e filés com inspiração caribenha, além de bebidas especiais exclusivas. No ano fiscal de 2007, a Bahama Breeze registrou o valor contábil de cinco restaurantes e fechou nove, mas melhorou a experiência do hóspede e a economia da unidade o suficiente nos restaurantes restantes para que reiniciámos o crescimento modesto da unidade, com um restaurante inaugurado em cada um dos três últimos fiscais anos.

A maioria dos preços de entrada do menu de jantar no Bahama Breeze variam de US $ 9,00 a US $ 23,00, e a maioria dos preços de entrada do menu de jantar variam de US $ 8,00 a $ 13,00. Durante o ano fiscal de 2011, o cheque médio por pessoa foi de aproximadamente US $ 22,50 a US $ 23,00, com as bebidas alcoólicas sendo responsáveis ​​por 21,9% das vendas do Bahama Breeze & # 146s. Bahama Breeze mantém menus diferentes para jantar e almoço e menus diferentes em suas áreas comerciais para refletir as diferenças geográficas nas preferências do consumidor, preços e seleções, bem como um menu infantil de preço mais baixo & # 146s.

O Seasons 52 é um bar de grelhados e vinhos casualmente sofisticado, com menus inspirados na estação, que oferecem ingredientes frescos para criar refeições saborosas com menos calorias do que refeições de restaurante comparáveis. Oferece uma carta de vinhos internacionais com mais de 90 vinhos, sendo cerca de 60 disponíveis em taça.

Em março de 2011, abrimos um restaurante test & # 147synergy & # 148 que abriga os restaurantes Red Lobster e Olive Garden no mesmo prédio, mas com portas dianteiras separadas, salas de jantar e menus específicos da marca. O edifício compartilhado foi projetado para manter a experiência do hóspede igual, ao mesmo tempo em que oferece economia. Desenvolvemos esse conceito para testar a expansão em mercados menores que não atenderiam aos nossos requisitos de densidade populacional para construir uma única marca. Os restaurantes de sinergia do futuro podem não estar limitados às combinações Red Lobster e Olive Garden, mas podem envolver nossas outras marcas também.

Crescimento recente e planejado

Durante o ano fiscal de 2011, abrimos 70 novos restaurantes líquidos. Nossas novas aberturas líquidas reais e projetadas de operações contínuas por marca são mostradas abaixo.

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O número real de vagas para cada uma de nossas marcas dependerá de muitos fatores, incluindo nossa capacidade de localizar locais apropriados, negociar termos aceitáveis ​​de compra ou locação, obter as autorizações governamentais locais necessárias, concluir a construção e recrutar e treinar a administração do restaurante e o pessoal horista. Nosso objetivo é continuar a expandir todas as nossas marcas de restaurantes e desenvolver ou adquirir marcas adicionais que possam ser expandidas de forma lucrativa. Continuamos testando novas ideias e marcas, e também avaliando candidatos em potencial a aquisições para avaliar se eles satisfariam nossos objetivos estratégicos e financeiros.

Consideramos a localização um fator crítico para determinar o sucesso de um restaurante no longo prazo e dedicamos um esforço significativo ao processo de seleção do local. Antes de entrar no mercado, conduzimos um estudo completo para determinar o número ideal e a localização dos restaurantes. Nosso processo de seleção de local incorpora uma variedade de técnicas analíticas para avaliar os principais fatores. Esses fatores incluem dados demográficos da área comercial, como densidade populacional alvo e níveis de renda familiar, influências competitivas na área comercial e visibilidade do local, acessibilidade e volume de tráfego e proximidade a centros de atividades, como shopping centers, complexos hoteleiros / motéis, escritórios e universidades . Os membros da alta administração avaliam, inspecionam e aprovam cada local de restaurante antes de sua aquisição. A construção e abertura de um novo restaurante normalmente leva cerca de 180 dias, em média, após a obtenção das licenças e a aquisição do local.

A tabela a seguir ilustra o investimento de capital médio aproximado, tamanho e capacidade de refeição dos nove restaurantes Red Lobster (sete novos restaurantes e duas realocações), 34 restaurantes Olive Garden (33 novos restaurantes e uma realocação) e os 25 restaurantes LongHorn Steakhouse (24 novos restaurantes e uma realocação) inaugurados durante o ano fiscal de 2011. A tabela exclui todos os restaurantes reconstruídos.

O custo final estimado inclui o valor presente líquido das obrigações de arrendamento e crédito de capital de giro, mas exclui despesas gerais internas.

Inclui todo o espaço sob o telhado, incluindo refrigeradores e freezers.

Inclui assentos de bar para refeições e assentos no pátio, mas exclui bancos de bar.

Inclui mesas de jantar no pátio.

Avaliamos sistematicamente o desempenho de nossos restaurantes para garantir que cada um atenda aos nossos padrões. Quando um restaurante fica abaixo dos padrões mínimos, conduzimos uma análise completa para determinar as causas e implementamos planos operacionais e de marketing para melhorar o desempenho do restaurante. Se o desempenho não melhorar para níveis aceitáveis, o restaurante é avaliado para relocação, fechamento ou conversão para uma de nossas outras marcas.

Durante o ano fiscal de 2009, fechamos permanentemente três restaurantes Red Lobster, um restaurante Olive Garden e cinco restaurantes LongHorn Steakhouse. Durante o ano fiscal de 2010, fechamos permanentemente três restaurantes Red Lobster e três restaurantes LongHorn Steakhouse. Durante o ano fiscal de 2011, fechamos permanentemente um restaurante Red Lobster, dois restaurantes Olive Garden e dois restaurantes LongHorn Steakhouse. Fechamentos permanentes são normalmente devido a

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mudanças econômicas em áreas comerciais, a expiração de contratos de arrendamento ou questões de seleção de local. Consequentemente, continuamos a avaliar a localização de nossos sites a fim de minimizar o risco de fechamentos futuros ou encargos de depreciação de ativos.

Acreditamos que a gestão de restaurantes de alta qualidade é crítica para o nosso sucesso a longo prazo.Nossa estrutura de gestão de restaurantes varia de acordo com a marca e o tamanho do restaurante. Publicamos manuais de operações detalhados cobrindo todos os aspectos das operações de restaurantes, bem como manuais de alimentos e bebidas que detalham os procedimentos de preparação de nossas receitas. As equipas de gestão do restaurante são responsáveis ​​pelo funcionamento diário de cada restaurante e por garantir o cumprimento dos nossos padrões de funcionamento.

Cada restaurante típico Red Lobster e Olive Garden é liderado por um gerente geral, e cada restaurante LongHorn Steakhouse é liderado por um sócio-gerente. Cada um também tem de três a cinco gerentes adicionais, dependendo da complexidade operacional e do volume de vendas do restaurante. Além disso, cada restaurante emprega aproximadamente 50-185 funcionários horistas, a maioria dos quais trabalha em meio período. Os gerentes gerais ou sócios-gerentes de restaurantes se reportam a um diretor de operações que é responsável por aproximadamente seis a dez restaurantes. Os restaurantes são visitados regularmente por todos os níveis de supervisão para ajudar a garantir o cumprimento estrito de todos os aspectos de nossos padrões.

Cada restaurante Bahama Breeze é liderado por um gerente geral, e cada restaurante The Capital Grille e Seasons 52 é liderado por um sócio gerente. Cada um também tem de um a quatro gerentes assistentes e de um a três gerentes de cozinha. Além disso, cada restaurante emprega uma média de aproximadamente 70 a 115 funcionários horistas. O gerente geral ou sócio-gerente de cada restaurante se reporta diretamente a um diretor de operações, que tem responsabilidade operacional por aproximadamente três a dez restaurantes. Os restaurantes são visitados regularmente por todos os níveis de supervisão para ajudar a garantir o cumprimento estrito de todos os aspectos de nossos padrões.

Nosso Centro de Excelência de Aprendizado, em parceria com cada chefe de treinamento da marca e nº 146, juntamente com os executivos de operações seniores, são responsáveis ​​por desenvolver e manter nossos programas de treinamento de operações. Esses esforços incluem um programa de treinamento de 12 a 15 semanas para estagiários de gestão e programas de desenvolvimento contínuo para gerentes, supervisores e diretores. A ênfase dos programas de treinamento e desenvolvimento varia de acordo com a marca do restaurante, mas inclui liderança, gestão de negócios de restaurantes e habilidades culinárias. Também usamos um programa de treinamento altamente estruturado para abrir novos restaurantes, incluindo a implantação de equipes de treinamento com experiência em todos os aspectos das operações de restaurantes. As equipes de treinamento de abertura geralmente começam a trabalhar uma semana antes da inauguração e permanecem no novo restaurante por até três semanas após a inauguração. Eles são reimplantados conforme apropriado para permitir uma transição suave para a equipe operacional do restaurante.

Mantemos programas de medição de desempenho e remuneração de incentivos para nossos funcionários de nível gerencial. Acreditamos que nossa posição de liderança, forte cultura voltada para o sucesso e vários programas de incentivos de curto e longo prazo, incluindo ações e remuneração com base em ações, ajudam a atrair e reter gerentes de restaurantes altamente motivados.

Nosso Departamento de Qualidade Total ajuda a garantir que todos os restaurantes forneçam alimentos seguros e de alta qualidade em um ambiente limpo e seguro. Por meio de avaliação física e testes rigorosos em nossos laboratórios norte-americanos e por meio de & # 147point source inspection & # 148 por nossa equipe internacional de especialistas em qualidade em vários países estrangeiros, compramos apenas frutos do mar que atendem ou excedem nossas especificações. Usamos terceiros independentes para inspecionar e avaliar fornecedores de commodities. Além disso, qualquer fornecedor de commodities que produza um produto de alto risco & # 147 & # 148 está sujeito a uma avaliação de segurança alimentar pelo pessoal da Darden pelo menos uma vez por ano. Exigimos que nossos fornecedores mantenham boas práticas de fabricação e operem com os programas abrangentes de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (& # 147HACCP & # 148) adotados pela Food and Drug Administration dos EUA. Os programas HACCP se concentram na prevenção de perigos que podem causar doenças transmitidas por alimentos, aplicando controles com base científica para analisar perigos, identificar e monitorar pontos de controle críticos e estabelecer ações corretivas quando o monitoramento mostra que um limite crítico não foi atingido. Desde 1976, exigimos testes microbiológicos de rotina de frutos do mar e outras commodities para qualidade e segurança microbiológica. Além disso, nossos gerentes de qualidade total e auditores terceirizados visitam cada restaurante periodicamente ao longo do ano para revisar o manuseio dos alimentos e fornecer educação e treinamento em alimentos

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segurança e saneamento. Os gerentes de qualidade total também atuam como um elo de ligação com as agências reguladoras em questões relacionadas à segurança alimentar.

Compra e Distribuição

Nossa capacidade de garantir um fornecimento consistente de alimentos e suprimentos de alta qualidade a preços competitivos para todas as nossas marcas de restaurantes depende de fontes confiáveis ​​de aquisição. Nossa equipe de compras busca, negocia e compra alimentos e suprimentos de mais de 2.000 fornecedores cujos produtos são originários de mais de 30 países. Os fornecedores devem atender a padrões rígidos de controle de qualidade no desenvolvimento, colheita, captura e produção de produtos alimentícios. Lances competitivos, contratos de longo prazo e relacionamentos de longo prazo com fornecedores são usados ​​rotineiramente para gerenciar a disponibilidade e o custo dos produtos.

Acreditamos que nossa capacidade de compra de frutos do mar é uma vantagem competitiva significativa. Nossa equipe de compras viaja rotineiramente dentro dos Estados Unidos e internacionalmente para adquirir mais de 100 variedades de frutos do mar de alta qualidade a preços competitivos. Acreditamos ter estabelecido excelentes relacionamentos de longo prazo com os principais fornecedores de frutos do mar e geralmente adquirimos nosso produto diretamente dos produtores (não de corretores ou intermediários). Embora o fornecimento de certas espécies de frutos do mar seja volátil, acreditamos que temos a capacidade de identificar produtos alternativos de frutos do mar e ajustar nossos menus conforme necessário. Todos os outros produtos alimentícios essenciais estão disponíveis, ou podem ser disponibilizados em curto prazo, de fornecedores qualificados alternativos. Devido ao giro relativamente rápido de produtos alimentícios perecíveis, os estoques nos restaurantes têm um valor agregado modesto em dólares em relação às vendas. Os estoques controlados de produtos específicos são distribuídos a restaurantes por meio de empresas de distribuição nacionais terceirizadas. Além disso, por meio de acordos entre nossa subsidiária Darden Direct Distribution, Inc. e essas empresas de distribuição, mantemos a propriedade do estoque e operações dedicadas em ambientes selecionados, aumentando a vantagem competitiva de nossa cadeia de suprimentos e # 146s.

Nosso programa de diversidade de fornecedores é parte integrante de nossos esforços de compra. Por meio desse programa, identificamos fornecedores pertencentes a minorias e mulheres e os ajudamos a estabelecer relacionamentos com fornecedores conosco. Estamos comprometidos com o desenvolvimento e o crescimento de empresas pertencentes a minorias e mulheres, e durante o ano fiscal de 2011 gastamos aproximadamente 5,8% e 3,5%, respectivamente, de nossos dólares de compra com essas empresas.

Continuamos a investir em novas tecnologias para melhorar nossas operações de compras e restaurantes. Durante o ano fiscal de 2011, concluímos a implementação do & # 147iKitchen & # 148 um sistema de software baseado na web para nossos fornecedores regionais. O sistema foi projetado para lidar com mais eficiência com pedidos de produtos de restaurantes, recebimento, aprovação de faturas e estoques.

Publicidade e Marketing

Acreditamos ter desenvolvido recursos significativos de marketing e publicidade. Nosso tamanho nos permite ser um anunciante líder no segmento de refeições com serviço completo da indústria de restaurantes. A Lagosta Vermelha e o Olive Garden alavancam a eficiência da publicidade na rede nacional de televisão. Olive Garden complementa isso com publicidade a cabo, televisão local e digital, e Red Lobster com publicidade a cabo e digital. O LongHorn Steakhouse atualmente usa publicidade na televisão local e começou a anunciar na televisão a cabo nacional no ano fiscal de 2011. The Capital Grille, Bahama Breeze e Seasons 52 não usam publicidade na televisão nacional. Nossos restaurantes atraem um amplo espectro de consumidores e usamos a publicidade para atrair clientes. Implementamos promoções periódicas conforme apropriado para manter e aumentar nossas vendas e lucros, bem como fortalecer nossas marcas. Também contamos com outdoor, mala direta e publicidade por e-mail, bem como rádio, jornais, cupons digitais, marketing de mecanismo de pesquisa e mídia social como Facebook & reg e Twitter & reg, conforme apropriado, para atrair e reter clientes. Desenvolvemos e usamos de forma consistente técnicas sofisticadas de pesquisa de marketing do consumidor para monitorar a satisfação do cliente e as expectativas em evolução.

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No final do ano fiscal de 2011, empregávamos aproximadamente 178.500 pessoas. Destes funcionários, aproximadamente 168.500 eram funcionários do restaurante por hora. O restante era formado por funcionários da administração de restaurantes localizados nos restaurantes ou no campo, ou estavam localizados em nosso centro de apoio a restaurantes em Orlando, Flórida. Nossos executivos operacionais têm em média mais de 14 anos de experiência conosco. Os gerentes gerais do restaurante estão conosco em média 12 anos. Acreditamos oferecer condições de trabalho e remuneração que se comparam favoravelmente às de nossos concorrentes. A maioria dos funcionários, com exceção da gerência do restaurante e da gerência corporativa, é paga por hora. Nenhum de nossos funcionários está coberto por um acordo coletivo de trabalho. Consideramos nossas relações com os funcionários boas.

Em janeiro de 2011, fomos classificados entre a revista Fortune & # 146s & # 147100 Melhores Empresas para Trabalhar & # 148 na América. Fomos a primeira empresa de restaurante de serviço completo a ser incluída na lista e estamos empenhados em promover uma cultura forte e baseada em valores, onde os funcionários podem aprender, prosperar e crescer.

Buscamos a liderança no negócio de restaurantes usando a tecnologia como uma vantagem competitiva e como um facilitador de nossa estratégia. Desde 1975, os computadores localizados nos restaurantes têm sido usados ​​para auxiliar no gerenciamento dos restaurantes. Implementamos soluções de negócios habilitadas para tecnologia direcionadas a um melhor controle financeiro, gerenciamento de custos, serviço aprimorado aos hóspedes e maior eficácia dos funcionários. Essas soluções são projetadas para serem usadas em todas as marcas de restaurante, mas são flexíveis o suficiente para atender às necessidades exclusivas de cada marca de restaurante. Nossa estratégia é integrar totalmente os sistemas para impulsionar a eficiência operacional e permitir que as equipes dos restaurantes se concentrem na excelência das operações dos restaurantes. Ao longo dos últimos anos, implementamos um novo sistema de ritmo de refeição, em todos os locais Olive Garden e Red Lobster, projetado para ritmar adequadamente a preparação dos itens do menu, com base no tempo de cozimento, para melhorar a experiência do hóspede e aumentar a capacidade do restaurante aumentando as voltas da mesa. Durante o ano fiscal de 2012, Bahama Breeze, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille e Seasons 52 serão piloto e começarão a implementar este sistema de controle de refeição em seus locais.

Durante o ano fiscal de 2011, o Olive Garden implementou um novo sistema de gerenciamento de mesa para aprimorar a experiência do hóspede, proporcionando tempos de espera precisos e aumentando a capacidade do restaurante, aumentando o giro da mesa. Durante o ano fiscal de 2012, o LongHorn Steakhouse fará um piloto e começará a implementar o sistema de gerenciamento de mesa em seus locais. Além disso, durante o ano fiscal de 2011, continuamos a trabalhar em iniciativas de transformação para gerenciar com eficácia nossa grande força de trabalho e gerenciar nossos custos. Durante o ano fiscal de 2012, um sistema de aquisição de talentos está sendo testado e implementado em todas as marcas para candidatos a funcionários da linha de frente.

O suporte de hardware e software de restaurante para todas as nossas marcas de restaurante é fornecido ou coordenado a partir do centro de suporte de restaurante em Orlando, Flórida, sete dias por semana, 24 horas por dia. Uma rede de dados de alta velocidade envia e recebe dados críticos de negócios de e para os restaurantes durante o dia e a noite, fornecendo informações atualizadas e abrangentes sobre a atividade comercial em cada local. Nosso data center contém capacidade de computação suficiente para processar informações de todos os restaurantes de forma rápida e eficiente. Nossas informações são processadas em um ambiente seguro para proteger os dados reais e os ativos físicos. Protegemos contra a interrupção dos negócios mantendo um plano de recuperação de desastres, que inclui o armazenamento de informações críticas de negócios fora do local, testando o plano de recuperação de desastres em uma instalação do local host e fornecendo backup de energia no local por meio de um grande gerador a diesel. Usamos software proprietário desenvolvido internamente, bem como software adquirido, com hardware não proprietário comprovado. Isso permite que a energia de processamento seja distribuída de forma eficaz para cada um de nossos restaurantes.

Nossa administração acredita que nossos sistemas e práticas atuais de implementação de atualizações regulares nos posicionarão bem para dar suporte às necessidades atuais e ao crescimento futuro. Estamos empenhados em manter uma posição de liderança no setor em sistemas de informação e tecnologia de computação. Usamos um processo de planejamento de sistemas de informação estratégica que envolve a alta administração e está integrado ao nosso planejamento geral de negócios. Os projetos de sistemas de informação são priorizados com base em critérios estratégicos, financeiros, regulatórios e outros critérios de vantagem comercial.

A indústria de restaurantes é intensamente competitiva no que diz respeito ao tipo e qualidade dos alimentos, preço, serviço, localização do restaurante, pessoal, marca, atratividade das instalações e eficácia da publicidade e do marketing. o

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o negócio de restaurantes é freqüentemente afetado por mudanças nos gostos dos consumidores condições econômicas nacionais, regionais ou locais tendências demográficas padrões de tráfego o tipo, número e localização de restaurantes concorrentes e consumidores & # 146 poder de compra discricionário. Competimos em cada mercado com cadeias nacionais e regionais e restaurantes de propriedade local para clientes, administração e pessoal que trabalha por hora e locais imobiliários adequados. Também enfrentamos concorrência crescente do setor de supermercados, que oferece & # 147 refeições convenientes & # 148 na forma de entradas melhoradas e acompanhamentos da seção de delicatessen. Esperamos que a competição intensa continue em todas essas áreas.

Outros fatores relativos à nossa posição competitiva na indústria são tratados nas seções intituladas & # 147Compra e distribuição, & # 148 & # 147Publicidade e marketing & # 148 e & # 147 Tecnologia da informação & # 148 neste item 1 e em nossos Fatores de risco no item 1A deste Formulário 10-K.

Marcas comerciais, marcas de serviço, franquias e joint ventures

Consideramos nossas marcas de serviço Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg e Seasons 52 & reg, além de outras marcas de serviço e marcas registradas relacionadas aos nossos negócios de restaurante valor e como sendo importante para nossos esforços de marketing. Nossa política é buscar o registro de nossas importantes marcas de serviço e marcas comerciais e nos opor vigorosamente a qualquer violação das mesmas. Geralmente, com renovação e uso apropriado, o registro de nossas marcas de serviço e marcas comerciais continuará indefinidamente.

Todos, exceto três de nossos 1.894 restaurantes em operação em 29 de maio de 2011, pertencem e são operados pela Companhia.Esses três restaurantes estão localizados na Flórida Central e são de propriedade de joint ventures administradas por nós. As joint ventures nos pagam taxas de administração e nós controlamos as joint ventures e o uso de nossas marcas de serviço. Temos um franqueado não afiliado com o direito de acordo com um contrato de desenvolvimento de área e franquia para operar restaurantes franqueados LongHorn Steakhouse em Porto Rico. Em 29 de maio de 2011, este franqueado operava cinco restaurantes LongHorn Steakhouse em Porto Rico. Nossas operações de restaurantes fora da América do Norte são conduzidas por meio de acordos de franquia e desenvolvimento de área. No Japão, temos um contrato com uma empresa japonesa não afiliada que operava 22 restaurantes Red Lobster no Japão em 29 de maio de 2011. Em outubro de 2010, celebramos um contrato formal de desenvolvimento de área com um operador não afiliado para desenvolver e operar o Red Lobster, Restaurantes Olive Garden e LongHorn Steakhouse no Oriente Médio. O acordo prevê que a operadora desenvolva no mínimo 60 restaurantes em Bahrein, Dubai, Egito, Kuwait, Líbano, Catar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos nos próximos cinco anos. Em 29 de maio de 2011, nenhum restaurante havia sido aberto sob este contrato, mas um Red Lobster foi inaugurado em Dubai em julho de 2011. Não temos participação nesses franqueados, mas recebemos receita de royalties sob os contratos de franquia. O valor da receita que derivamos dessas joint ventures e acordos de franquia não é relevante para nossas demonstrações financeiras consolidadas.

Nossos volumes de vendas variam sazonalmente. Durante o ano fiscal de 2011 e o ano fiscal de 2010, nossas vendas médias por restaurante foram maiores no inverno e na primavera, seguidas pelo verão, e as menores no outono. Durante o ano fiscal de 2009, nossas vendas médias por restaurante foram maiores no verão e na primavera, seguidas pelo inverno, e as menores no outono. Feriados, mudanças na economia, clima severo e condições semelhantes podem impactar os volumes de vendas sazonalmente em algumas regiões operacionais. Devido à sazonalidade de nossos negócios, os resultados de qualquer trimestre não são necessariamente indicativos dos resultados que podem ser alcançados no exercício fiscal completo.

Estamos sujeitos a várias leis federais, estaduais e locais que afetam nossos negócios. Cada um de nossos restaurantes deve cumprir os requisitos e regulamentos de licenciamento de várias autoridades governamentais, que incluem agências de saúde, segurança e bombeiros do estado ou município em que o restaurante está localizado. O desenvolvimento e operação de restaurantes dependem da seleção e aquisição de locais adequados, que estão sujeitos a zoneamento, uso do solo, meio ambiente, trânsito e outros regulamentos. Até o momento, não fomos significativamente afetados por qualquer dificuldade, atraso ou falha na obtenção das licenças ou aprovações necessárias.

Durante o ano fiscal de 2011, 9,2 por cento de nossas vendas foram atribuídas à venda de bebidas alcoólicas. Os regulamentos que regem sua venda exigem licenciamento por cada site (na maioria dos casos, em uma base anual), e as licenças podem

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ser revogado ou suspenso por justa causa a qualquer momento. Esses regulamentos se relacionam a muitos aspectos da operação do restaurante, incluindo a idade mínima dos clientes e funcionários, horas de operação, publicidade, compra no atacado, controle e manuseio de estoque e armazenamento e distribuição de bebidas alcoólicas. A falha de um restaurante em obter ou manter essas licenças afetaria adversamente as operações do restaurante. Também estamos sujeitos em alguns estados aos estatutos & # 147dram-shop & # 148, que geralmente fornecem a uma pessoa lesada um recurso contra um estabelecimento que serve bebidas alcoólicas a uma pessoa embriagada que, em seguida, causa ferimentos a si mesma ou a terceiros. Temos cobertura de responsabilidade por bebidas alcoólicas como parte de nosso seguro abrangente de responsabilidade geral.

Também estamos sujeitos às leis federais e estaduais de salário mínimo e outras leis que regem questões como horas extras, créditos de gorjeta, condições de trabalho, padrões de segurança e práticas de contratação e emprego. As mudanças nessas leis durante o ano fiscal de 2011 não tiveram um efeito material em nossas operações.

Atualmente, estamos operando sob um acordo de Compromisso Alternativo de Taxa de Gorjeta (& # 147TRAC & # 148) com o Internal Revenue Service. Por meio de maiores esforços educacionais e outros nos restaurantes, o acordo TRAC reduz a probabilidade de avaliações FICA do empregador em toda a rede para gorjetas não relatadas.

Estamos sujeitos a regulamentações ambientais federais e estaduais, mas essas regras não tiveram um efeito material em nossas operações. Durante o ano fiscal de 2011, não houve dispêndios materiais de capital para instalações de controle ambiental e nenhum dispêndio material para esta finalidade é antecipado.

Nossas instalações devem cumprir os requisitos aplicáveis ​​da Lei dos Americanos com Deficiências de 1990 (& # 147ADA & # 148) e estatutos estaduais de acessibilidade relacionados. De acordo com a ADA e as leis estaduais relacionadas, devemos fornecer serviço equivalente a pessoas com deficiência e fazer acomodações razoáveis ​​para seu emprego e, ao construir ou realizar reformas significativas em nossos restaurantes, devemos tornar essas instalações acessíveis.

Estamos revisando a lei de reforma da saúde promulgada pelo Congresso em março de 2010 (& # 147Lei de reforma da saúde & # 148). Como parte dessa revisão, avaliaremos os impactos potenciais dessa nova lei em nossos negócios e acomodaremos várias partes da lei à medida que entrarem em vigor.

Estamos sujeitos a leis e regulamentos relativos à preparação e venda de alimentos, incluindo regulamentos relativos à segurança do produto, conteúdo nutricional e rotulagem do menu. Estamos ou podemos estar sujeitos a leis e regulamentos que exigem a divulgação de conteúdo de calorias, gorduras, gorduras trans, sal e alérgenos. A Lei de Reforma do Sistema de Saúde exige que empresas de restaurantes como a nossa divulguem informações sobre calorias em seus cardápios. A Food and Drug Administration propôs regras para implementar esta disposição que exigiria que os restaurantes publicassem o número de calorias para a maioria dos itens nos menus ou painéis do menu e disponibilizassem informações nutricionais mais detalhadas mediante solicitação.

Estamos sujeitos às leis relacionadas à segurança da informação, privacidade, pagamentos eletrônicos e crédito ao consumidor, proteção e fraude. Um número crescente de governos e grupos da indústria em todo o mundo estabeleceram leis e padrões de privacidade de dados para a proteção de informações pessoais, incluindo números de previdência social, informações financeiras (incluindo números de cartão de crédito) e informações de saúde.

Consulte o Item 1A e # 147Fatores de risco & # 148 abaixo para uma discussão sobre os riscos relacionados à regulamentação federal, estadual e local de nossos negócios, incluindo nas áreas de reforma do sistema de saúde, privacidade de dados e questões ambientais.

Diretores Executivos da Registrante

Nossos diretores executivos na data deste relatório estão listados abaixo.

Clarence Otis Jr., de 55 anos, é nosso Presidente do Conselho desde novembro de 2005, Diretor Executivo desde novembro de 2004 e Diretor desde setembro de 2004. O Sr. Otis foi nosso Vice-Presidente Executivo de março de 2002 até novembro de 2004 e Presidente do Smokey Bones Barbeque & amp Grill de dezembro de 2002 a novembro de 2004. Ele atuou como nosso vice-presidente sênior de dezembro de 1999 até março de 2002, e nosso diretor financeiro de dezembro de 1999 até dezembro de 2002. Ele se juntou a nós em 1995 como vice-presidente e tesoureiro. Ele atuou como nosso vice-presidente sênior de relações com investidores de julho de 1997 a agosto de 1998, e como vice-presidente sênior de finanças e tesoureiro de agosto de 1998 a dezembro de 1999. De 1991 a 1995, ele foi

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empregado da Chemical Securities, Inc. (agora J.P. Morgan Securities, Inc.), uma empresa de banco de investimento, onde foi Diretor Executivo e Gerente de Finanças Públicas.

Andrew H. (Drew) Madsen, de 55 anos, é nosso presidente e diretor de operações desde novembro de 2004, e diretor desde setembro de 2004. O Sr. Madsen foi nosso vice-presidente sênior e presidente da Olive Garden de março de 2002 a novembro de 2004, e vice-presidente executivo de marketing da Olive Garden de dezembro de 1998 a março de 2002. De 1997 até se juntar a nós, ele foi presidente da International Master Publishers, Inc., uma empresa que desenvolvia e comercializava produtos de informação ao consumidor no mercado direto. Antes de se juntar a nós, ele ocupou vários cargos na James River Corporation (agora parte da Koch Industries), incluindo vice-presidente e gerente geral da unidade de produtos de consumo da Dixie. De 1980 a 1992, ele ocupou vários cargos de marketing em nossa antiga controladora, General Mills, Inc., fabricante e comerciante de produtos alimentícios de consumo.

James J. (JJ) Buettgen, 50 anos, é nosso vice-presidente sênior e diretor de marketing desde junho de 2011. Anteriormente, ele atuou como nosso vice-presidente sênior de desenvolvimento de novos negócios de maio de 2007 a junho de 2011. Ele atuou como nosso sênior Vice-presidente e presidente da Smokey Bones Barbeque & amp Grill, um conceito de restaurante anteriormente pertencente e operado por nós, de novembro de 2004 a maio de 2007, e nosso vice-presidente sênior e presidente designado da Smokey Bones de agosto de 2004 a novembro de 2004. De julho de 2003 até agosto de 2004, ele foi presidente da Big Bowl Asian Kitchen, uma empresa de jantar casual de propriedade da Brinker International, Inc., uma operadora de restaurantes, e de outubro de 2002 a junho de 2003 foi vice-presidente sênior de marketing e desenvolvimento de marca da Brinker. De 1999 a 2002, ele foi vice-presidente sênior de marketing e vendas da Disneyland Resorts, uma divisão da Walt Disney Company, onde ajudou a lançar o parque temático Disney & # 146s California Adventure e, de 1998 a 1999, foi vice-presidente sênior de marketing da Hollywood Entertainment Group, um varejista de vídeo. Ele ocupou vários cargos de marketing em nossa antiga empresa controladora, General Mills, Inc., um fabricante e comerciante de produtos alimentícios de consumo, de 1989 a 1994. De 1994 a 1998, ele foi Vice-Presidente de Marketing da Olive Garden até ser promovido a Sênior Vice-presidente de marketing da Olive Garden em 1998.

John H. Caron, de 53 anos, é nosso presidente, Olive Garden desde junho de 2011. Ele atuou como nosso vice-presidente sênior, diretor de marketing de abril de 2010 a junho de 2011. De abril de 2003 a abril de 2010, ele foi vice-presidente executivo da Marketing para Olive Garden. De 1985 até se juntar a nós, ele ocupou vários cargos na Unilever Bestfoods North America, incluindo vice-presidente e gerente geral de bebidas de 2000 a 2002.

Valerie K. Collins, de 52 anos, é nossa vice-presidente sênior, controladora corporativa desde dezembro de 2006, e foi vice-presidente sênior, controlador corporativo e diretora de informações de dezembro de 2006 até setembro de 2007. Ela atuou como nossa vice-presidente sênior e diretora Diretora de informações de janeiro de 2003 a dezembro de 2006, e vice-presidente sênior de finanças e controlador da Red Lobster de agosto de 1998 a janeiro de 2003. Ela ingressou na Red Lobster em 1985 como gerente de sistemas de contabilidade e ocupou cargos progressivamente mais responsáveis ​​até ser promovida a vice-presidente Finanças e Controlador da Olive Garden em 1994 e ao Vice-Presidente Sênior de Finanças e Controlador da Olive Garden em 1996.

David C. George, de 55 anos, é nosso presidente da LongHorn Steakhouse desde a aquisição da RARE em 1º de outubro de 2007. Antes da aquisição, ele atuou como presidente da RARE & # 146s da LongHorn Steakhouse de maio de 2003 a outubro de 2007. De outubro De 2001 a maio de 2003, ele foi vice-presidente sênior de operações da RARE & # 146s para LongHorn Steakhouse, e de maio de 2000 a outubro de 2001 foi vice-presidente de operações da RARE & # 146s para The Capital Grille.

Eugene I. (Gene) Lee, Jr., de 50 anos, é presidente do nosso Grupo de restaurantes de especialidades desde a aquisição da RARE em 1º de outubro de 2007. Antes da aquisição, ele atuou como presidente e diretor de operações da RARE & # 146s da Janeiro de 2001 a outubro de 2007. De janeiro de 1999 a janeiro de 2001, ele atuou como vice-presidente executivo e diretor de operações da RARE & # 146s.

Kim A. Lopdrup, de 53 anos, é nosso vice-presidente sênior de desenvolvimento de negócios desde junho de 2011. Ele atuou como presidente da Red Lobster de maio de 2004 a junho de 2011. Ele se juntou a nós em novembro de 2003 como vice-presidente executivo de marketing da Red Lobster . De 2001 a 2002, ele atuou como vice-presidente executivo e diretor de operações para as operações norte-americanas da Burger King Corporation, uma operadora e franqueadora de restaurantes fast food. De 1985 a 2001, ele trabalhou para Allied Domecq Quick Service Restaurants (& # 147ADQSR & # 148), uma franqueadora de restaurantes de serviço rápido, incluindo Dunkin & # 146 Donuts, Baskin-Robbins e Togo & # 146s

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Eateries, onde ocupou cargos progressivamente mais responsáveis ​​em marketing, planejamento estratégico e funções de gestão geral, eventualmente servindo como CEO da ADQSR International.

Robert McAdam, de 53 anos, é nosso vice-presidente sênior de assuntos governamentais e comunitários desde dezembro de 2006. Antes de se juntar a nós, ele foi funcionário do varejista Wal-Mart Inc. como vice-presidente de assuntos corporativos de 2004 a 2006 e vice-presidente , Relações Governamentais Estaduais e Locais de 2000 a 2004. De 1997 a 2000, ele foi vice-presidente sênior da Fleishman-Hillard, uma empresa internacional de relações públicas.

Daisy Ng, de 53 anos, é nossa vice-presidente sênior e diretora de recursos humanos desde junho de 2009. De outubro de 2005 a junho de 2009, ela foi nossa vice-presidente sênior de gestão de talentos. Antes de se juntar a nós, ela foi Chief Learning Officer e Vice President, Workforce Development da Hewlett-Packard, uma empresa de tecnologia, de novembro de 2003 a agosto de 2005.

David T. Pickens, de 56 anos, é nosso presidente, Red Lobster desde junho de 2011. Ele serviu como nosso presidente, Olive Garden de dezembro de 2004 a junho de 2011. Ele se juntou a nós em 1973 como funcionário horário do Red Lobster e progrediu de estagiário de gerente a gerente regional de operações, diretor de operações e, por fim, foi promovido a vice-presidente sênior de operações da divisão da Red Lobster. Ele ingressou na Olive Garden em 1995 como vice-presidente sênior de operações da divisão de Orlando e foi promovido a vice-presidente executivo de operações em setembro de 1999, onde serviu até sua promoção a presidente da Olive Garden em dezembro de 2004.

C. Bradford (Brad) Richmond, 52 anos, é nosso vice-presidente sênior e diretor financeiro desde dezembro de 2006. De agosto de 2005 a dezembro de 2006, ele atuou como nosso vice-presidente sênior e controlador corporativo. Ele atuou como vice-presidente sênior de finanças, planejamento estratégico e controlador da Red Lobster de janeiro de 2003 a agosto de 2005, e anteriormente foi vice-presidente sênior de finanças e controlador da Olive Garden de agosto de 1998 a janeiro de 2003. Ele se juntou a nós em 1982 como um alimento e analista de bebidas para a Casa Gallardo, uma marca de restaurante anteriormente pertencente e operada por nós, e de junho de 1985 a agosto de 1998 ocupou posições financeiras e de marketing progressivamente mais responsáveis ​​com nossas marcas York Steak House, Red Lobster e Olive Garden nos Estados Unidos e Canadá.

Teresa M.Sebastian, de 53 anos, é nosso vice-presidente sênior, conselheira geral e secretária desde outubro de 2010. Antes de se juntar a nós, ela atuou como vice-presidente, conselheira geral e secretária corporativa da Veyance Technologies, Inc., fabricante de produtos industriais de borracha e fabricante e comerciante exclusivo de Goodyear & reg Engineered Products de maio de 2008 a outubro de 2010. Ela também atuou como vice-presidente sênior e conselheira geral e trabalhou na Information Resources, Inc. de maio de 2007 a abril de 2008 Conselheira geral assistente e secretária corporativa assistente para DTE Energy Empresa de setembro de 2001 a maio de 2007 e Conselheiro Jurídico Sênior da CMS Energy Corporation de setembro de 1994 a setembro de 2001.

Vários riscos e incertezas podem afetar nossos negócios. Qualquer um dos riscos descritos abaixo ou em outro lugar neste relatório ou em nossos outros arquivos junto à Securities and Exchange Commission pode ter um impacto material em nossos negócios, condição financeira ou resultados operacionais. Não é possível prever ou identificar todos os fatores de risco. Riscos e incertezas adicionais que atualmente não são de nosso conhecimento ou que atualmente acreditamos serem imateriais também podem prejudicar nossas operações comerciais. Portanto, o que se segue não pretende ser uma discussão completa de todos os riscos ou incertezas potenciais.

A segurança alimentar e as preocupações com doenças transmitidas por alimentos em toda a cadeia de abastecimento podem ter um efeito adverso em nossos negócios.

A segurança alimentar é uma prioridade e dedicamos recursos substanciais para garantir que nossos clientes desfrutem de produtos alimentares seguros e de qualidade. No entanto, problemas de segurança alimentar podem ser causados ​​por fornecedores ou distribuidores de alimentos e, como resultado, estar fora de nosso controle. Além disso, independentemente da fonte ou causa, qualquer relatório de doenças de origem alimentar, como E. coli, hepatite A, triquinose ou salmonela, e outras questões de segurança alimentar, incluindo adulteração ou contaminação de alimentos, em um de nossos restaurantes pode afetar adversamente o reputação de nossas marcas e ter um impacto negativo em nossas vendas. Mesmo casos de doenças transmitidas por alimentos, adulteração de alimentos ou contaminação de alimentos ocorrendo apenas em

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os restaurantes de nossos concorrentes podem resultar em publicidade negativa sobre o setor de food service em geral e impactar adversamente nossas vendas. A ocorrência de doenças de origem alimentar ou problemas de segurança alimentar também podem afetar adversamente o preço e a disponibilidade dos ingredientes afetados, resultando em custos mais altos e margens mais baixas.

Litígios, incluindo alegações de práticas trabalhistas ilegais, injustas ou inconsistentes, podem afetar adversamente nossos negócios, condição financeira e resultados operacionais.

Nosso negócio está sujeito ao risco de litígio por funcionários, convidados, fornecedores, acionistas, agências governamentais ou outros por meio de ações privadas, ações coletivas, processos administrativos, ações regulatórias ou outros litígios. Essas ações e procedimentos podem envolver alegações de práticas de emprego ilegais, injustas ou inconsistentes, incluindo violações de horas de trabalho e discriminação no emprego, discriminação de hóspedes, questões de segurança alimentar, incluindo má qualidade dos alimentos, doenças transmitidas por alimentos, adulteração de alimentos, contaminação de alimentos e efeitos adversos à saúde de consumo de vários produtos alimentícios ou alimentos com alto teor calórico (incluindo obesidade), outras violações de lesões corporais das leis da & # 147dram shop & # 148 (proporcionando a uma parte lesada um recurso contra um estabelecimento que serve bebidas alcoólicas a uma pessoa intoxicada que, em seguida, causa ferimentos a si mesma ou um terceiro) violação de violação de marca registrada das leis de valores mobiliários federais ou outras questões. O resultado de litígios, particularmente ações judiciais coletivas e ações regulatórias, é difícil de avaliar ou quantificar. Os autores desses tipos de ações judiciais podem buscar a recuperação de montantes muito elevados ou indeterminados, e a magnitude da perda potencial relacionada a essas ações pode permanecer desconhecida por períodos substanciais de tempo. O custo para defender litígios pode ser significativo. Também pode haver publicidade adversa associada a litígios que podem diminuir a aceitação de nossas marcas pelo cliente, independentemente de as alegações serem válidas ou se, em última instância, formos considerados responsáveis. O litígio também pode impactar nossas operações de outras maneiras. Alegações de práticas de emprego ilegais, injustas ou inconsistentes, por exemplo, podem afetar adversamente a aquisição e retenção de funcionários. Como resultado, litígios podem afetar adversamente nossos negócios, condição financeira e resultados operacionais.

Publicidade desfavorável, ou a falha em responder efetivamente a publicidade adversa, pode prejudicar nossa reputação e afetar negativamente nossa contagem de hóspedes e vendas.

A boa reputação das nossas marcas de restaurantes é um fator chave para o sucesso do nosso negócio. Incidentes reais ou alegados em qualquer um de nossos restaurantes podem resultar em publicidade negativa que pode prejudicar nossas marcas. Até mesmo incidentes ocorridos em restaurantes operados por nossos concorrentes ou na cadeia de suprimentos geralmente podem resultar em publicidade negativa que pode prejudicar o setor de restaurantes em geral e, indiretamente, nossas próprias marcas. Publicidade negativa pode resultar de alegações de práticas de emprego ilegais, injustas ou inconsistentes, discriminação de hóspedes, doenças, lesões ou qualquer um dos outros assuntos discutidos acima que possam dar origem a litígios. Independentemente de as alegações ou reclamações serem válidas, a publicidade desfavorável relativa a um número limitado de nossos restaurantes, ou apenas a um único restaurante, pode afetar adversamente a percepção pública de toda a marca. Publicidade negativa também pode resultar de preocupações com a saúde, incluindo segurança alimentar e surtos de gripe, publicação de descobertas do governo ou da indústria relacionadas a produtos alimentícios, desastres ambientais, incidentes de crimes, violações de privacidade de dados, escândalos envolvendo nossos funcionários ou problemas operacionais em nossos restaurantes, todos os quais poderia tornar nossas marcas e ofertas de menu menos atraentes para nossos hóspedes e impactar negativamente nossa contagem de hóspedes e vendas. A publicidade adversa e seu efeito nas percepções gerais dos consumidores sobre nossas marcas, ou nossa falha em responder de forma eficaz à publicidade adversa, podem ter um efeito adverso relevante em nossos negócios.

Estamos sujeitos a uma série de riscos relacionados à regulamentação federal, estadual e local de nosso negócio, incluindo nas áreas de reforma da saúde, questões ambientais, salário mínimo, privacidade de dados, rotulagem de menu, requisitos de imigração e impostos, e uma resposta ineficaz à regulamentação governamental pode impactar nossa estrutura de custos, eficiência operacional e disponibilidade de talentos.

O setor de restaurantes está sujeito a extensas leis e regulamentações federais, estaduais e locais. O desenvolvimento e operação de restaurantes dependem, em grande medida, da seleção e aquisição de locais adequados, que estão sujeitos à construção, zoneamento, uso do solo, meio ambiente, trânsito e outros regulamentos e requisitos. Estamos sujeitos a licenciamento e regulamentação por autoridades estaduais e locais relacionadas a padrões de saúde, saneamento, segurança e incêndio e venda de bebidas alcoólicas. Estamos sujeitos a leis e regulamentos relativos à preparação e venda de alimentos, incluindo regulamentos relativos à segurança do produto, conteúdo nutricional e rotulagem do menu. Estamos sujeitos às leis federais e estaduais que regem o salário mínimo, a sindicalização e outras questões trabalhistas. Isso inclui o Fair Labor Standards Act de 1938 e requisitos relativos a horas extras, licença familiar, créditos de gorjeta, condições de trabalho e padrões de segurança. Eles também incluem a Lei de Reforma e Controle da Imigração de 1986, que exige, entre outras coisas, a preparação do Formulário I-9 para verificar se os funcionários estão autorizados a aceitar emprego nos Estados Unidos.

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Também estamos sujeitos a leis federais e estaduais que proíbem a discriminação e outras leis que regulam o projeto e a operação de instalações, como a Lei dos Americanos com Deficiências de 1990. A conformidade com essas leis e regulamentos pode ser cara e aumentar nossa exposição a litígios e governos procedimentos e uma falha ou aparente falha no cumprimento dessas leis pode resultar em publicidade negativa que pode prejudicar nossa reputação. Leis e regulamentos novos ou em alteração relativos aos direitos e atividades de organização sindical podem impactar nossas operações no nível do restaurante e aumentar nosso custo de mão de obra.

Estamos revisando a Lei de Reforma do Sistema de Saúde. Como parte dessa revisão, avaliaremos os impactos potenciais dessa nova lei em nossos negócios e acomodaremos várias partes da lei à medida que entrarem em vigor. Não há garantias de que uma combinação de gerenciamento de custos e aumentos de preços possa acomodar todos os custos associados à conformidade. Não recebemos subsídios isentos de impostos para fornecer medicamentos prescritos a aposentados de acordo com o Medicare Parte D. Portanto, não temos ativos fiscais diferidos associados ao nosso plano de saúde para aposentados que seriam afetados por esta lei. A Lei de Reforma do Sistema de Saúde também exige que empresas de restaurantes como a nossa divulguem informações sobre calorias em seus cardápios. Não esperamos incorrer em quaisquer custos materiais pelo cumprimento desta disposição, mas não podemos antecipar quaisquer mudanças no comportamento dos hóspedes resultantes da implementação desta parte da lei, o que poderia ter um efeito adverso em nossas vendas ou resultados operacionais.

Estamos sujeitos a uma variedade de leis e regulamentos federais, estaduais e locais relacionados ao uso, armazenamento, descarte, emissão e descarte de materiais perigosos. Também tem havido um foco crescente por parte das autoridades governamentais dos EUA e do exterior em outras questões ambientais, como mudanças climáticas, redução de gases de efeito estufa e consumo de água. Esse foco maior pode levar a novas iniciativas voltadas para a regulamentação de uma gama ainda não especificada de questões ambientais, como a emissão de gases de efeito estufa, onde iniciativas & # 147cap and trade & # 148 poderiam efetivamente impor um imposto sobre as emissões de carbono. Esforços legislativos, regulatórios ou outros para combater as mudanças climáticas ou outras preocupações ambientais podem resultar em aumentos futuros no custo de matérias-primas, impostos, transporte e serviços públicos, o que pode diminuir nossos lucros operacionais e exigir investimentos futuros em instalações e equipamentos.

Estamos sujeitos às leis relacionadas à segurança da informação, privacidade, pagamentos eletrônicos e crédito ao consumidor, proteção e fraude. Um número crescente de governos e grupos da indústria em todo o mundo estabeleceram leis e padrões de privacidade de dados para a proteção de informações pessoais, incluindo números de previdência social, informações financeiras (incluindo números de cartão de crédito) e informações de saúde. A conformidade com essas leis e regulamentos pode ser cara, e qualquer falha ou aparente falha no cumprimento dessas leis pode prejudicar nossa reputação ou levar a litígios, o que pode afetar adversamente nossa condição financeira.

O impacto das leis e regulamentos atuais, o efeito de mudanças futuras nas leis ou regulamentos que impõem requisitos adicionais e as consequências de litígios relativos a leis e regulamentos atuais ou futuros, ou uma resposta insuficiente ou ineficaz a questões regulatórias ou de política pública significativas, podem aumentar nossa estrutura de custos, eficiências operacionais e disponibilidade de talentos e, portanto, ter um efeito adverso em nossos resultados operacionais. O não cumprimento das leis e requisitos regulamentares das autoridades federais, estaduais e locais pode resultar, entre outras coisas, na revogação das licenças necessárias, ações de execução administrativa, multas e responsabilidade civil e criminal. A conformidade com essas leis e regulamentos pode ser cara e pode aumentar nossa exposição a litígios ou investigações ou procedimentos governamentais.

Podemos estar sujeitos a maiores custos de mão-de-obra e seguro.

Nossas operações de restaurantes estão sujeitas às leis federais e estaduais que regem questões como salários mínimos, condições de trabalho, horas extras e créditos de gorjeta. À medida que os salários mínimos federais e estaduais aumentam, podemos precisar aumentar não apenas os salários de nossos funcionários com salário mínimo, mas também os salários pagos aos funcionários com salários acima do salário mínimo. A escassez de mão de obra, o aumento da rotatividade de funcionários e as exigências de saúde também podem aumentar nossos custos de mão de obra. Isso, por sua vez, pode nos levar a aumentar os preços, o que pode impactar nossas vendas. Por outro lado, se as pressões competitivas ou outros fatores nos impedirem de compensar o aumento dos custos de mão de obra com aumentos nos preços, nossa lucratividade pode diminuir. Além disso, os prêmios atuais que pagamos pelo nosso seguro (incluindo indenização dos trabalhadores, nº 146, responsabilidade geral, propriedade, saúde e responsabilidade dos conselheiros e executivos nº 146) podem aumentar a qualquer momento, aumentando ainda mais nossos custos. O valor em dólares dos sinistros que realmente sofremos de acordo com o seguro de responsabilidade geral e de compensação dos trabalhadores # 146, para o qual temos altas franquias por sinistro, também pode aumentar a qualquer momento, aumentando ainda mais nossos custos. Além disso, a diminuição da disponibilidade de seguro de propriedade e responsabilidade tem o potencial de impactar negativamente o custo dos prêmios e a magnitude das perdas não seguradas.

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Dependemos muito da tecnologia da informação em nossas operações, e qualquer falha material, inadequação, interrupção ou violação de segurança dessa tecnologia pode prejudicar nossa capacidade de operar nossos negócios com eficácia.

Dependemos muito de sistemas de informação em todas as nossas operações, incluindo o gerenciamento de nossa cadeia de suprimentos, sistema de processamento de ponto de venda em nossos restaurantes e vários outros processos e transações. Nossa capacidade de administrar nossos negócios com eficácia e coordenar a produção, distribuição e venda de nossos produtos depende significativamente da confiabilidade e da capacidade desses sistemas. A falha desses sistemas para operar de forma eficaz, problemas com a transição para sistemas atualizados ou de substituição, uma violação de rede material na segurança desses sistemas como resultado de um ataque cibernético ou qualquer outra falha em manter uma rede cibernética contínua e segura pode resultar em danos substanciais ou inconvenientes para nós ou um indivíduo. Isso pode incluir o roubo de nossa propriedade intelectual ou segredos comerciais, ou o uso indevido de informações pessoais ou outro tipo de roubo de identidade. & # 148 Cada uma dessas situações ou violações de privacidade de dados pode causar atrasos no atendimento ao cliente, reduzir a eficiência em nossas operações , exigem investimentos de capital significativos para remediar o problema ou resultam em publicidade negativa que pode prejudicar nossa reputação.

Nossa incapacidade ou falha na execução de um plano abrangente de continuidade de negócios após um grande desastre natural, como um furacão ou desastre causado pelo homem, incluindo terrorismo, em nossas instalações corporativas pode ter um impacto adverso significativo em nossos negócios.

Muitos de nossos sistemas e processos corporativos e suporte corporativo para nossas operações de restaurantes são centralizados em um local na Flórida.Temos procedimentos de recuperação de desastres e planos de continuidade de negócios para lidar com a maioria dos eventos de natureza crítica, incluindo furacões e outros desastres naturais, e locais de backup e externos para recuperação de dados eletrônicos e outras formas de dados e informações. No entanto, se não formos capazes de implementar totalmente nossos planos de recuperação de desastres, podemos enfrentar atrasos na recuperação de dados, incapacidade de realizar funções corporativas vitais, atrasos nos relatórios e conformidade exigidos, falhas em apoiar adequadamente as operações de campo e outras falhas na comunicação normal e procedimentos operacionais que podem ter um efeito adverso relevante sobre nossa condição financeira, resultados operacionais e exposição a processos administrativos e outros processos judiciais.

Preocupações com a saúde decorrentes de pandemias relacionadas a alimentos, surtos de vírus da gripe ou outras doenças podem ter um efeito adverso em nossos negócios.

Os Estados Unidos e outros países experimentaram, ou podem ter no futuro, surtos de vírus, como norovírus, gripe aviária ou & # 147SARS & # 148 e H1N1 ou & # 147 gripe suína & # 148, ou outras doenças como espongiforme bovina encefalopatia, comumente conhecida como & # 147 doença da vaca idosa & # 148. Na medida em que um vírus ou doença é transmitido por alimentos, ou percebido como sendo transmitido por alimentos, surtos futuros podem afetar adversamente o preço e a disponibilidade de certos produtos alimentares e causar nossos convidados comem menos de um produto, ou podem reduzir a confiança do público no manuseio de alimentos e / ou assembléia pública. Por exemplo, preocupações com a saúde relacionadas ao consumo de carne bovina ou a eventos específicos, como um surto de & # 147 doença das vacas maduras & # 148, podem impactar negativamente as vendas nos restaurantes LongHorn Steakhouse e The Capital Grille que oferecem carne bovina como item principal do menu. Além disso, a preocupação do público com a gripe aviária pode causar temor sobre o consumo de frango, ovos e outros produtos derivados de aves. A incapacidade de servir carne bovina ou produtos à base de aves restringiria nossa capacidade de fornecer uma variedade de itens do menu aos nossos hóspedes. Se mudarmos o cardápio de um restaurante em resposta a tais preocupações, podemos perder clientes que não preferem o novo cardápio, e podemos não ser capazes de atrair uma nova base de clientes suficiente para produzir as vendas necessárias para tornar o restaurante lucrativo. Também podemos ter concorrentes diferentes ou adicionais para nossos clientes pretendidos como resultado de tal mudança e podemos não ser capazes de competir com sucesso contra esses concorrentes. Se um vírus for transmitido por contato humano, nossos funcionários ou convidados podem ser infectados, ou podem escolher, ou ser aconselhados, a evitar a reunião em locais públicos, qualquer um dos quais poderia afetar adversamente o tráfego de nossos hóspedes em restaurantes, e nossa capacidade de atender adequadamente aos nossos restaurantes, receba entregas em tempo hábil ou desempenhe funções no nível corporativo. Também podemos ser adversamente afetados se as jurisdições em que temos restaurantes impuserem fechamentos obrigatórios, busquem fechamentos voluntários ou imponham restrições às operações. Mesmo se tais medidas não forem implementadas e um vírus ou outra doença não se espalhar significativamente, o risco percebido de infecção ou risco significativo à saúde pode afetar adversamente nossos negócios.

Enfrentamos intensa concorrência e, se não formos capazes de continuar a competir de forma eficaz, nossos negócios, situação financeira e resultados operacionais seriam adversamente afetados.

O setor de refeições com serviço completo da indústria de restaurantes é intensamente competitivo no que diz respeito a preços, serviços, localização, pessoal e tipo e qualidade dos alimentos, e há muitos concorrentes bem estabelecidos. Nós

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competir em cada mercado com cadeias de restaurantes nacionais e regionais e restaurantes de propriedade local. Também enfrentamos concorrência crescente como resultado da tendência de convergência em serviços de mercearia, delicatessen e restaurantes, especialmente no setor de supermercados, que oferece & # 147 refeições convenientes & # 148 na forma de entradas melhoradas e acompanhamentos da seção de delicatessen. Competimos principalmente na qualidade, variedade e percepção de valor dos itens do menu. O número e a localização dos restaurantes, o tipo de marca, a qualidade e eficiência do serviço, a atratividade das instalações e a eficácia dos programas de publicidade e marketing também são fatores importantes. Prevemos que a competição intensa continuará com relação a todos esses fatores. Se não formos capazes de continuar a competir com eficácia, nossos negócios, situação financeira e resultados operacionais seriam adversamente afetados.

Nosso fracasso em impulsionar o crescimento lucrativo das vendas por meio da relevância da marca, excelência operacional, abertura de novos restaurantes e desenvolvimento ou aquisição de novas marcas de restaurantes pode resultar em baixo desempenho financeiro.

Como parte de nossa estratégia de negócios, pretendemos impulsionar o crescimento lucrativo das vendas aumentando as vendas no mesmo restaurante em restaurantes existentes, continuando a expandir nosso portfólio atual de marcas de restaurantes e desenvolvendo ou adquirindo marcas adicionais que possam ser expandidas com lucro. Essa estratégia envolve vários riscos, e podemos não ser capazes de atingir nossos objetivos de crescimento. Podemos não ser capazes de manter a relevância da marca e a excelência operacional do restaurante em marcas existentes para alcançar o crescimento sustentável das vendas do mesmo restaurante e garantir o crescimento de novas unidades. Uma falha em definir e entregar marcas claras e relevantes que geram crescimento de tráfego sustentável no mesmo restaurante e produzem vendas não tradicionais e oportunidades de crescimento de ganhos, ou em desenvolver estruturas de custo de suporte de marca e no restaurante para que o crescimento competitivo de vendas forte resulte em estabilidade e a melhoria das margens de lucro pode ter um efeito adverso em nossos resultados operacionais. Além disso, podemos não ser capazes de suportar o crescimento sustentado de novas unidades ou abrir todos os nossos novos restaurantes planejados, e os novos restaurantes que inauguramos podem não ser lucrativos ou tão lucrativos quanto nossos restaurantes existentes. Os novos restaurantes geralmente passam por um período de ajuste antes que os níveis de vendas e as margens operacionais se normalizem, e mesmo as vendas em restaurantes recém-inaugurados de sucesso geralmente não contribuem significativamente para a lucratividade nos primeiros meses de operação. A abertura de novos restaurantes também pode ter um efeito adverso nos níveis de vendas nos restaurantes existentes. Além disso, podemos não ser capazes de desenvolver ou adquirir marcas adicionais que sejam tão lucrativas quanto nossos restaurantes existentes. O crescimento por meio de aquisições pode envolver riscos adicionais. Por exemplo, podemos pagar muito por uma marca em relação ao retorno econômico real, ser obrigados a tomar empréstimos para fazer nossa aquisição (o que aumentaria nossa despesa de juros) ou ser incapazes de integrar com sucesso uma marca adquirida em nossas operações.

A capacidade de abrir e operar restaurantes de forma lucrativa está sujeita a vários riscos, como a identificação e disponibilidade de locais adequados e economicamente viáveis, a negociação de locações aceitáveis ​​ou termos de compra para novos locais, a necessidade de obter todas as autorizações governamentais necessárias (incluindo zoneamento aprovações e licenças de bebidas) em tempo hábil, a necessidade de cumprir outros requisitos regulamentares, a disponibilidade de contratados e subcontratados necessários, a capacidade de cumprir cronogramas e orçamentos de construção, a capacidade de gerenciar atividades sindicais, como piquetes ou faturamento manual, que poderia atrasos na construção, aumentos nos custos de mão-de-obra e materiais de construção, a disponibilidade de financiamento a taxas e termos aceitáveis, mudanças no clima ou outras circunstâncias que poderiam resultar em atrasos na construção e afetar adversamente os resultados de um ou mais restaurantes por um valor indeterminado de tempo, nossa capacidade de contratar e treinar pessoal de gestão qualificado e g condições gerais econômicas e de negócios. Em cada local potencial, competimos com outros restaurantes e empresas de varejo por locais de desenvolvimento desejáveis, empreiteiros de construção, pessoal administrativo, funcionários horistas e outros recursos. Se não formos capazes de administrar com sucesso esses riscos, poderemos enfrentar aumento de custos e vendas e lucros menores do que o previsto em períodos futuros.

Incorremos em endividamento adicional substancial para financiar a aquisição da RARE, o que pode diminuir nossa flexibilidade de negócios e aumentar nossos custos de empréstimos.

Incorremos em endividamento adicional substancial para financiar a aquisição da RARE. Embora nosso índice de endividamento ajustado em relação ao capital total ajustado tenha caído para perto dos níveis pré-aquisição, ele permanece mais alto do que era antes da aquisição. Nosso maior endividamento e maior índice de dívida ajustada sobre capital total ajustado, em comparação com o que existia em uma base histórica, podem ter o efeito, entre outras coisas, de reduzir nossa flexibilidade para responder às mudanças nas condições de negócios e econômicas e aumentar os custos de empréstimos.

Nosso nível de endividamento pode ter consequências importantes. Por exemplo, pode:

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exigem uma parte substancial de nosso fluxo de caixa de operações para o pagamento do principal e juros sobre nosso endividamento e reduzem nossa capacidade de usar nosso fluxo de caixa para financiar o capital de giro, despesas de capital e requisitos corporativos gerais

limitar nossa capacidade de obter financiamento adicional para financiar capital de giro, dispêndios de capital, aquisições adicionais ou requisitos corporativos gerais, especialmente se as classificações atribuídas aos nossos títulos de dívida por organizações de classificação forem revisadas para baixo e

limitar nossa flexibilidade para nos ajustarmos às mudanças nas condições de negócios e de mercado e nos tornar mais vulneráveis ​​a uma desaceleração nas condições econômicas gerais em comparação com nossos concorrentes.

Existem vários compromissos financeiros e outras restrições em nossos instrumentos de dívida. Se deixarmos de cumprir qualquer um desses requisitos, o endividamento relacionado (e outro endividamento não relacionado) pode tornar-se devido e exigível antes de seu vencimento declarado. Um default em nossos instrumentos de dívida também pode afetar significativamente nossa capacidade de obter financiamento adicional ou alternativo.

Nossa capacidade de fazer pagamentos programados ou de refinanciar nossas obrigações de dívida com relação ao endividamento dependerá de nosso desempenho operacional e financeiro, que por sua vez, está sujeito às condições econômicas prevalecentes e a fatores financeiros, comerciais e outros além de nosso controle.

Nossos planos para expandir nossas marcas mais recentes Bahama Breeze e Seasons 52 e o teste de restaurantes de sinergia que ainda não provaram sua viabilidade a longo prazo podem não ser bem-sucedidos, o que pode exigir que façamos investimentos adicionais substanciais nessas marcas e formatos e resultados de teste em perdas e imparidades.

Embora cada uma de nossas marcas de restaurante, bem como cada um de nossos restaurantes individuais, estejam sujeitos aos riscos e incertezas descritos acima, há um nível elevado de risco e incerteza relacionado à operação e expansão de nossas marcas mais recentes, como Bahama Breeze e Seasons 52 e o teste de novos formatos de restaurante, como restaurantes de sinergia. Essas marcas e formatos de teste ainda não provaram sua viabilidade ou potencial de crescimento a longo prazo. Fizemos investimentos substanciais no desenvolvimento e expansão de cada uma dessas marcas e formatos de teste, e mais investimentos são necessários. Embora tenhamos implementado uma série de mudanças nas operações da Bahama Breeze e acreditemos ter melhorado a experiência do hóspede e a economia da unidade o suficiente para reiniciar o crescimento modesto da unidade, não podemos garantir que essas mudanças continuarão a ser bem-sucedidas ou que nova unidade adicional o crescimento ocorrerá. O Seasons 52 também está nos estágios iniciais de seu desenvolvimento e exigirá recursos adicionais para suportar um maior crescimento. Da mesma forma, não há garantias de que o teste do formato do restaurante de sinergia será bem-sucedido. Em cada caso, essas marcas e formatos continuarão sujeitos aos riscos e incertezas que acompanham qualquer marca ou formato de restaurante emergente.

A falta de disponibilidade de locais adequados para novos restaurantes ou um declínio na qualidade dos locais de nossos restaurantes atuais podem afetar adversamente nossas vendas e resultados operacionais.

O sucesso de nossos restaurantes depende em grande parte de suas localizações. À medida que os padrões demográficos e econômicos mudam, as localizações atuais podem não continuar a ser atraentes ou lucrativas. Possíveis quedas nos bairros onde nossos restaurantes estão localizados ou condições econômicas adversas nas áreas ao redor desses bairros podem resultar em vendas reduzidas nesses locais. Além disso, os locais desejáveis ​​para a abertura de novos restaurantes ou para a realocação de restaurantes existentes podem não estar disponíveis a um custo aceitável quando identificamos uma oportunidade particular para um novo restaurante ou realocação. A ocorrência de um ou mais desses eventos pode ter um efeito adverso significativo sobre nossas vendas e resultados operacionais.

Podemos enfrentar custos mais altos do que os previstos associados à abertura de novos restaurantes ou ao fechamento, realocação e reforma de restaurantes existentes, o que pode afetar adversamente nossos resultados operacionais.

Nossas vendas e despesas podem ser impactadas significativamente pelo número e pelo tempo de abertura de novos restaurantes e pelo fechamento, relocação e reforma de restaurantes existentes. Incorremos em despesas substanciais de pré-inauguração cada vez que abrimos um novo restaurante e outras despesas quando fechamos, realocamos ou reformamos restaurantes existentes. As despesas de abertura, fechamento, realocação ou reforma de qualquer um de nossos restaurantes podem ser maiores do que o previsto. Um aumento em tais despesas pode ter um efeito adverso em nossos resultados operacionais.

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O aumento dos custos de propaganda e marketing pode afetar adversamente nossos resultados operacionais.

Se nossos concorrentes aumentarem seus gastos com publicidade e promoções, se nossas despesas com publicidade, mídia ou marketing aumentarem, ou se nossa publicidade e promoções se tornarem menos eficazes do que as de nossos concorrentes, poderemos sofrer um efeito adverso relevante em nossos resultados operacionais. Publicidade inadequada ou ineficaz pode inibir nossa capacidade de manter a relevância da marca e aumentar as vendas.

A falha em desenvolver e recrutar líderes eficazes, a perda de pessoal-chave ou uma escassez significativa de funcionários de restaurantes de alta qualidade podem prejudicar nossa capacidade de cumprir nossas metas de crescimento.

Nosso crescimento futuro depende substancialmente das contribuições e habilidades dos principais executivos e outros funcionários. Nosso crescimento futuro também depende substancialmente de nossa capacidade de recrutar e reter funcionários de alta qualidade para trabalhar e administrar nossos restaurantes. Devemos continuar a recrutar, reter e motivar a administração e outros funcionários a fim de manter nosso negócio atual e apoiar nosso crescimento projetado. A falha em manter a capacidade organizacional adequada e a capacidade de apoiar a excelência da liderança e construir a força de bancada adequada necessária para o crescimento, uma perda de funcionários-chave ou uma escassez significativa de funcionários de restaurantes de alta qualidade pode prejudicar nossa capacidade de cumprir nossas metas de crescimento.

O preço e a disponibilidade dos principais produtos alimentícios, ingredientes e utilidades usados ​​por nossos restaurantes e o fracasso em obter economias de escala na compra podem afetar adversamente nossas vendas e resultados operacionais.

Nossos resultados operacionais dependem significativamente de nossa capacidade de antecipar e reagir a mudanças no preço e na disponibilidade de alimentos, ingredientes, utilidades e outros custos relacionados sobre os quais podemos ter pouco controle. As margens operacionais de nossos restaurantes estão sujeitas a mudanças no preço e na disponibilidade de commodities alimentares, incluindo camarão, lagosta, caranguejo e outros frutos do mar, bem como carne bovina, suína, frango, queijo e produtos hortifrutigranjeiros. A introdução ou alteração de tarifas sobre camarão importado ou outros produtos alimentícios poderia aumentar nossos custos e possivelmente impactar o fornecimento desses produtos. Tentamos alavancar nosso tamanho para obter economias de escala nas compras, mas não podemos garantir que sempre o poderemos fazer de maneira eficaz. Estamos sujeitos aos riscos gerais de inflação. Nossas margens operacionais de restaurantes também são afetadas por flutuações nos preços de serviços públicos como eletricidade e gás natural, seja como resultado da inflação ou de outra forma, dos quais os restaurantes dependem para seu fornecimento de energia. Além disso, interrupções na disponibilidade de gás, eletricidade, água ou outros serviços públicos, seja devido ao envelhecimento da infraestrutura, condições climáticas, incêndio, danos a animais, árvores, acidentes de escavação ou outros motivos amplamente fora de nosso controle, podem afetar adversamente nossas operações. Alguns climatologistas prevêem que os efeitos de longo prazo das mudanças climáticas podem resultar em um clima mais severo e volátil. Nossa incapacidade de prever e responder com eficácia a uma mudança adversa em qualquer um desses fatores pode ter um efeito adverso significativo em nossas vendas e resultados operacionais.

Podemos perder vendas ou incorrer em aumento de custos se nossos restaurantes sofrerem escassez ou interrupções na entrega de alimentos e outros produtos de nossos vendedores e fornecedores terceirizados.

Possíveis carências ou interrupções no fornecimento de alimentos e outros suprimentos para nossos restaurantes causadas por clima inclemente, desastres naturais como inundações e terremotos, a incapacidade de nossos fornecedores de obter crédito em um mercado de crédito restrito ou permanecer solventes devido a interrupções no sistema financeiro mercados, ou outras condições fora de nosso controle podem afetar adversamente a disponibilidade, qualidade e custo dos itens que compramos e as operações de nossos restaurantes. Podemos ter um número limitado de fornecedores para alguns de nossos produtos. O risco da cadeia de suprimentos pode aumentar nossos custos e limitar a disponibilidade de produtos que são essenciais para nossas operações de restaurante. Se fecharmos temporariamente um restaurante ou removermos itens populares do menu de um restaurante & # 146s, esse restaurante pode sofrer uma redução significativa nas vendas durante o período afetado pela escassez ou posteriormente como resultado de nossos clientes mudarem seus hábitos de jantar.

A volatilidade no valor de mercado dos derivativos que usamos para proteger as exposições a flutuações nos preços das commodities pode causar volatilidade em nossas margens brutas e lucros líquidos.

Usamos ou podemos usar derivados para proteger o risco de preço de alguns de nossos principais ingredientes e custos de energia, incluindo, mas não se limitando a café, manteiga, trigo, óleo de soja, carne de porco, carne bovina, óleo diesel, gasolina e gás natural. As variações nos valores desses derivativos são registradas no lucro atualmente, resultando em volatilidade tanto na margem bruta quanto no lucro líquido. Esses ganhos e perdas são relatados como um componente do custo das vendas em nossas Demonstrações de Resultados Consolidadas incluídas em nossas demonstrações financeiras consolidadas. Podemos ter lucros voláteis como resultado desses tratamentos contábeis.

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Certos fatores econômicos e de negócios específicos do setor de restaurantes e outros fatores macroeconômicos gerais, incluindo desemprego, preços de energia e taxas de juros que estão em grande parte fora de nosso controle, podem afetar adversamente o comportamento do consumidor e nossos resultados operacionais.

Nossos resultados comerciais dependem de uma série de fatores econômicos gerais e específicos do setor, muitos dos quais estão além do nosso controle. O setor de refeições com serviço completo da indústria de restaurantes é afetado por mudanças nas condições econômicas nacionais, regionais e locais, flutuação sazonal dos volumes de vendas, padrões de consumo e preferências do consumidor, incluindo mudanças nos gostos e hábitos alimentares do consumidor, e o nível de aceitação do consumidor das nossas marcas de restaurante. O desempenho de restaurantes individuais também pode ser adversamente afetado por fatores como tendências demográficas, clima severo, incluindo furacões, padrões de tráfego e o tipo, número e localização de restaurantes concorrentes.

As condições econômicas gerais também podem afetar adversamente nossos resultados operacionais. Ciclos econômicos recessivos, uma desaceleração econômica prolongada, uma economia em piora, aumento do desemprego, aumento dos preços da energia, aumento das taxas de juros ou outras pressões de custo em toda a indústria podem afetar o comportamento do consumidor e os gastos para jantares em restaurantes e levar a um declínio nas vendas e ganhos. Perdas de empregos, execuções hipotecárias, falências e preços residenciais em queda podem fazer com que os clientes façam menos compras discricionárias, e qualquer redução significativa em nosso tráfego de clientes ou lucro médio por transação terá um impacto negativo em nosso desempenho financeiro. Além disso, se a gasolina, gás natural, eletricidade e outros custos de energia aumentarem, e os custos de cartão de crédito, hipoteca de casa e outros empréstimos aumentarem com o aumento das taxas de juros, nossos hóspedes podem ter menor renda disponível e reduzir a frequência com que jantam fora, podem gaste menos em cada refeição fora de casa ou escolha restaurantes mais baratos.

Além disso, não podemos prever os efeitos que conflitos armados reais ou ameaçados, ataques terroristas, esforços para combater o terrorismo, requisitos de segurança aumentados ou uma falha na proteção de sistemas de informação para infraestruturas críticas, como a rede elétrica e sistemas de telecomunicações, poderiam ter em nossos operações, a economia ou a confiança do consumidor em geral. Qualquer um desses eventos pode afetar os padrões de gastos do consumidor ou resultar em aumento de custos para nós devido a medidas de segurança.

Mudanças desfavoráveis ​​nos fatores acima ou em outros negócios e condições econômicas que afetam nossos clientes podem aumentar nossos custos, reduzir o tráfego em alguns ou todos os nossos restaurantes ou impor limites práticos sobre os preços, qualquer um dos quais poderia reduzir nossas margens de lucro e ter um efeito adverso significativo efeito sobre nossa condição financeira e resultados operacionais.

Perturbações nos mercados financeiro e de crédito podem afetar negativamente os padrões de gastos do consumidor, afetar a disponibilidade e o custo do crédito e aumentar as despesas com planos de pensão.

Nossa capacidade de fazer pagamentos programados ou de refinanciar nossa dívida e de obter financiamento para aquisições ou outros fins corporativos e comerciais gerais dependerá de nosso desempenho operacional e financeiro, que por sua vez está sujeito às condições econômicas prevalecentes e a fatores financeiros, comerciais e outros além do nosso controle. Os mercados de crédito globais e o setor de serviços financeiros têm passado recentemente por um período de turbulência sem precedentes, caracterizado pela falência, falência ou venda de várias instituições financeiras e um nível sem precedentes de intervenção dos Estados Unidos e outros governos. Esses eventos podem impactar adversamente a disponibilidade de crédito já contratado e a disponibilidade e custo do crédito no futuro. Não há garantias de que conseguiremos obter crédito em termos que acreditamos ser aceitáveis ​​ou que nos permitam financiar nossos negócios com margens históricas. A falta de crédito, juntamente com os fatores macroeconômicos discutidos anteriormente, pode ter um impacto adverso sobre alguns de nossos fornecedores, proprietários e outros inquilinos em centros de varejo em que estamos localizados. Se esses problemas continuarem ou piorarem, eles podem impactar ainda mais materialmente essas partes, o que por sua vez pode afetar negativamente nossos resultados financeiros. Quaisquer interrupções novas ou contínuas nos mercados financeiros também podem afetar adversamente os EUA e a economia mundial, o que pode impactar negativamente os padrões de gastos do consumidor. Não pode haver garantias de como ou quando esse período de turbulência será resolvido. Mudanças nos mercados de capitais também podem ter efeitos significativos em nosso plano de previdência. Nossa receita ou despesa de pensão é afetada por fatores, incluindo o desempenho de mercado dos ativos do fundo de pensão principal mantido para os planos de pensão de alguns de nossos funcionários, a alocação de ativos média ponderada e a taxa de retorno de longo prazo de nossos ativos de plano de pensão, a taxa de desconto usada para determinar os componentes do custo do serviço e dos juros de nosso custo previdenciário periódico líquido e as taxas de aumento assumidas na remuneração futura de nossos funcionários. Se nossos ativos de plano de pensão não atingirem taxas de retorno positivas, ou se nossas estimativas

Índice

e as taxas presumidas não são precisas, nossos ganhos podem diminuir porque os custos de pensão periódicos líquidos aumentariam e poderíamos ser obrigados a fornecer fundos adicionais para cobrir nossas obrigações com os funcionários sob o plano de pensão.

Enfrentamos uma variedade de riscos associados ao fazer negócios com franqueados, parceiros de negócios e fornecedores em mercados estrangeiros.

Nossa expansão em mercados internacionais pode criar riscos para nossas marcas e reputação. Acreditamos ter selecionado parceiros operacionais internacionais de alto calibre e franqueados com experiência significativa em operações de restaurantes, e fornecemos a eles treinamento e suporte. No entanto, o sucesso final e a qualidade de qualquer restaurante de franquia dependem do franqueado. Se o franqueado não operar com sucesso seus restaurantes de maneira consistente com nossos padrões, ou se os clientes tiverem experiências negativas devido a problemas com a qualidade dos alimentos ou execução operacional, os valores de nossa marca podem ser prejudicados, o que pode ter um efeito adverso em nossos negócios.

Também não há garantia de que as operações internacionais serão lucrativas ou de que o crescimento internacional continuará. Nossas operações internacionais estão sujeitas a todos os mesmos riscos associados às nossas operações domésticas, bem como uma série de riscos adicionais. Isso inclui, entre outras coisas, condições econômicas e políticas internacionais, flutuações de moeda estrangeira e diferentes culturas e preferências do consumidor.

Também estamos sujeitos a regulamentações governamentais em todo o mundo que afetam a forma como fazemos negócios com nossos franqueados e fornecedores internacionais. Isso inclui requisitos antitruste e fiscais, regulamentos antiboicote, regulamentos de importação / exportação / alfandegários e outros regulamentos de comércio internacional, o USA Patriot Act e o Foreign Corrupt Practices Act. O não cumprimento de quaisquer dessas exigências legais pode nos sujeitar a responsabilidades monetárias e outras sanções, que podem prejudicar nossos negócios, resultados operacionais e condição financeira.

A falha em proteger nossas marcas de serviço ou outra propriedade intelectual pode prejudicar nossos negócios.

Consideramos nossas marcas de serviço Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg e Seasons 52 & reg, além de outras marcas de serviço e marcas registradas relacionadas aos nossos negócios de restaurante valor e sendo importante para nossos esforços de marketing. Contamos com uma combinação de proteções fornecidas por contratos, direitos autorais, patentes, marcas registradas, marcas de serviço e outros direitos de direito comum, como segredos comerciais e leis de concorrência desleal, para proteger nossos restaurantes e serviços contra violação. Registramos certas marcas comerciais e marcas de serviço nos Estados Unidos e em jurisdições estrangeiras. No entanto, estamos cientes de que nomes e marcas idênticos ou semelhantes às nossas marcas de serviço são usados ​​ocasionalmente por outras pessoas. Embora nossa política seja nos opor a qualquer violação, usos não autorizados adicionais ou desconhecidos ou outra apropriação indébita de nossas marcas registradas ou marcas de serviço podem diminuir o valor de nossas marcas e afetar adversamente nossos negócios. Além disso, a proteção eficaz da propriedade intelectual pode não estar disponível em todos os países nos quais temos ou pretendemos abrir ou franquear um restaurante. Embora acreditemos que tomamos medidas adequadas para proteger nossa propriedade intelectual, não podemos garantir que essas proteções serão adequadas, e defender ou fazer cumprir nossas marcas de serviço e outras propriedades intelectuais pode resultar no dispêndio de recursos significativos.

A redução ao valor recuperável do valor contábil de nosso ágio ou outros ativos intangíveis pode afetar adversamente nossa condição financeira e resultados operacionais consolidados.

O ágio representa a diferença entre o preço de compra das empresas adquiridas e os respectivos valores justos dos ativos líquidos adquiridos. Testamos o ágio para redução ao valor recuperável anualmente e sempre que eventos ou mudanças nas circunstâncias indicarem que o prejuízo pode ter ocorrido. Comparamos o valor contábil de uma unidade de relatório, incluindo ágio, com o valor justo da unidade. O valor contábil é baseado nos ativos e passivos associados às operações dessa unidade de relatório. Se o valor contábil for menor que o valor justo, não existe redução no valor recuperável. Se o valor contábil for superior ao valor justo, há indicação de redução ao valor recuperável. Um valor significativo de julgamento está envolvido na determinação da existência de uma indicação de redução ao valor recuperável. Os fatores podem incluir, entre outros: um declínio significativo em nossos fluxos de caixa futuros esperados um declínio sustentado e significativo no preço de nossas ações e capitalização de mercado uma mudança adversa significativa nos fatores legais ou no clima de negócios concorrência imprevista o teste de recuperabilidade de um ativo significativo grupo dentro de uma unidade de relatório e taxas de crescimento mais lentas. Qualquer mudança adversa nesses fatores teria um impacto significativo na recuperabilidade desses ativos e afetaria negativamente nossa condição financeira e resultados operacionais consolidados. Calculamos o valor da redução ao valor recuperável comparando o valor justo implícito do ágio da unidade de relatório com o valor contábil desse ágio. Somos obrigados a registrar um encargo de desvalorização não monetário se o teste realizado indicar que o ágio foi prejudicado.

Índice

Avaliamos a vida útil de nossos outros ativos intangíveis, principalmente as marcas comerciais LongHorn Steakhouse & reg e The Capital Grille & reg, para determinar se elas são definitivas ou indefinidas. Alcançar uma determinação sobre a vida útil requer julgamentos e suposições significativas sobre os efeitos futuros da obsolescência, demanda, concorrência, outros fatores econômicos (como a estabilidade da indústria, ação legislativa que resulta em um ambiente regulatório incerto ou em mudança e mudanças esperadas em canais de distribuição), o nível de despesas de manutenção necessárias e a expectativa de vida de outros grupos de ativos relacionados.

Assim como com o ágio, testamos nossos ativos intangíveis de vida indefinida (principalmente marcas registradas) para redução ao valor recuperável anualmente e sempre que eventos ou mudanças nas circunstâncias indicarem que seu valor contábil pode não ser recuperável. Estimamos o valor justo das marcas com base em um modelo de avaliação de renda usando o método de isenção de royalties, que exige premissas relacionadas às vendas projetadas de nosso plano anual de longo prazo, taxas de royalties presumidas que poderiam ser pagas se não tivéssemos as marcas e uma taxa de desconto.

Não podemos prever com precisão a quantidade e o momento de qualquer redução ao valor recuperável de ativos. Caso o valor do ágio ou de outros ativos intangíveis seja prejudicado, pode haver um efeito adverso em nossa condição financeira e nos resultados operacionais consolidados.

A falha de nossos controles internos sobre relatórios financeiros e futuras mudanças nos padrões contábeis podem causar resultados operacionais adversos inesperados, afetar nossos resultados operacionais reportados ou prejudicar nossos negócios e resultados financeiros.

Nossa administração é responsável por estabelecer e manter controles internos eficazes sobre os relatórios financeiros. O controle interno sobre os relatórios financeiros é um processo que fornece garantia razoável em relação à confiabilidade dos relatórios financeiros para fins externos, de acordo com os princípios contábeis geralmente aceitos nos Estados Unidos.Devido às suas limitações inerentes, o controle interno sobre os relatórios financeiros não se destina a fornecer garantia absoluta de que evitaríamos ou detectaríamos uma distorção em nossas demonstrações financeiras ou fraude. Nosso crescimento e aquisição de outras empresas de restaurantes com procedimentos não idênticos aos nossos pode colocar uma pressão adicional significativa em nosso sistema de controle interno sobre relatórios financeiros. Qualquer falha em manter um sistema eficaz de controle interno sobre relatórios financeiros pode limitar nossa capacidade de relatar nossos resultados financeiros de forma precisa e oportuna ou de detectar e prevenir fraudes. Uma falha significativa nos relatórios financeiros ou fraqueza material no controle interno dos relatórios financeiros pode causar uma perda de confiança do investidor e queda no preço de mercado de nossas ações ordinárias.

Uma mudança nos padrões contábeis pode ter um efeito significativo em nossos resultados reportados e pode afetar nosso relatório de transações antes da mudança entrar em vigor. Novos pronunciamentos e diferentes interpretações dos pronunciamentos ocorreram e podem ocorrer no futuro. Mudanças nas regras contábeis existentes ou o questionamento das práticas contábeis atuais podem afetar adversamente nossos resultados financeiros reportados. Além disso, nossas premissas, estimativas e julgamentos relacionados a questões contábeis complexas podem afetar significativamente nossos resultados financeiros. Princípios contábeis geralmente aceitos e pronunciamentos contábeis relacionados, diretrizes de implementação e interpretações no que diz respeito a uma ampla gama de assuntos que são relevantes para o nosso negócio, incluindo, mas não se limitando a, reconhecimento de receita, valor justo de investimentos, deterioração de ativos de longa duração, arrendamentos e transações econômicas relacionadas, derivativos, benefícios de pensão e pós-aposentadoria, intangíveis, autosseguro, imposto de renda, imobilizado, leis de propriedade não reclamada e litígios e compensação baseada em ações são altamente complexos e envolvem muitas suposições subjetivas, estimativas e julgamentos por nós. Mudanças nessas regras ou em sua interpretação ou mudanças nas premissas, estimativas ou julgamentos subjacentes por nós podem alterar significativamente nosso desempenho financeiro reportado ou esperado.

Capital
Investimento (1)
Quadrado
Pés (2)
Jantar
Assentos (3)
Jantar
Tabelas (4)
Item 1B. COMENTÁRIOS DA EQUIPE NÃO RESOLVIDA

Índice

Propriedades do restaurante e # 150 operações contínuas

Em 29 de maio de 2011, operávamos 1.894 restaurantes (consistindo em 698 Red Lobster, 754 Olive Garden, 354 LongHorn Steakhouse, 44 The Capital Grille, 26 Bahama Breeze, 17 Seasons 52 e um Synergy), nos seguintes locais:


Reabertura O que você precisa saber

Em 25 de janeiro, o Departamento de Saúde Pública da Califórnia anunciou o fim da ordem estadual Stay at Home, que retorna cada condado à estrutura de reabertura em camadas e ao "Projeto para uma Economia Mais Segura" do estado.

Embora esta ação remova a proibição estadual de refeições ao ar livre, é importante observar que essa ação devolve autoridade a cada departamento de saúde local para determinar se eles se alinharão com o estado ou se serão mais restritivos.

Para ver o status das atividades em seu condado conforme determinado pelo estado da Califórnia, clique aqui: https://covid19.ca.gov/safer-economy/

Observação: Mesmo se o estado permitir refeições no local, seu condado individual pode impor seus próprios limites a essa atividade, e vários já o fizeram no passado.

O CRA continua a lutar incansavelmente pela seguro reabertura de todos os restaurantes.

ORIENTAÇÃO DO ESTADO: RETIRAR, CONDUZIR E ENTREGAR

ORIENTAÇÃO DE JANTAR NO LOCAL

Esta lista de verificação (https://covid19.ca.gov/pdf/checklist-dine-in-restaurants.pdf) destina-se a auxiliar restaurantes na implementação de seu plano para evitar a disseminação de COVID-19 no local de trabalho e é um suplemento às “ORIENTAÇÕES DA INDÚSTRIA: Restaurantes, Bares e Vinícolas”.

MANDATO DE COBERTURAS FACIAIS EM TODO O ESTADO

O Departamento Estadual de Saúde Pública exige que os funcionários de restaurantes e TODOS os indivíduos em todo o estado usem coberturas faciais quando estiverem em locais públicos ou em empresas privadas.

Para obter detalhes sobre o pedido de máscara facial em todo o estado, consulte o link aqui:

O QUE FAZER? - COVID-19 LOCAIS DE TRABALHO POSITIVOS

No verão passado, o governador Newsom lançou o “COVID-19 Employer Playbook” para uma reabertura segura.

O documento contém orientações sobre como lidar com incidentes de funcionários COVID-19 positivos no local de trabalho, incluindo:

  • Ações obrigatórias de preparação para surtos
  • Expectativas de Comunicação ao Diretor de Saúde Local dos Casos COVID-19
  • Protocolos para teste e prevenção de propagação no local de trabalho
  • Procedimentos para permitir que os funcionários retornem ao trabalho
  • Reportando Casos COVID-19 para CAL / OSHA

É fundamental estar ciente de que os Departamentos de Saúde locais também podem ter seus procedimentos mais específicos sobre o que fazer no caso de um local de trabalho COVID-19 positivo.

Os membros do CRA recebem informações mais detalhadas, incluindo acesso à nossa Linha de Ajuda e Centro Jurídico. Interessado em ser membro? Clique aqui para saber mais.


The Line Hotel Est. 2014

Este local foi favorito 348 vezes

Oi amigo.

Só queria lembrá-lo antes de sair que você pode enviar várias mensagens e ver as taxas de seus locais favoritos em um local aqui no TVR.

Limite do local Alcançado

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Configuração de local

Isso inclui taxas de alimentação?

Os eventos LINE terão determinados valores mínimos de alimentos e bebidas, que não incluem 20% de taxa de serviço e 9,6% de imposto sobre vendas

Seguro adicional pode ser necessário dependendo do evento

Capacidade

  • Equipamento A / V
  • Suíte Nupcial / Vestiários no Local
  • Manobrista
  • Wi-fi
  • Amplo estacionamento no local
  • Cadeiras de jantar
  • Mesas de jantar
  • Banheiros no local

Projetado em 1964 pelos arquitetos Daniel Mann Johnson + Mendenhall, o edifício icônico fica em Koreatown, um epicentro cultural de Los Angeles. Sean Knibb, mais conhecido por seu premiado projeto paisagístico e o restaurante A-Frame, projetou interiores modernos e cheios de personalidade. Cada área é decorada com móveis de design personalizado e selecionados à mão do estúdio Knibb & rsquos, vários objetos d & rsquoart e obras de arte originais de artistas locais.

A localização do hotel em Wilshire e Normandie é um verdadeiro epicentro da Los Angeles metropolitana, a poucos minutos de Beverly Hills, Hollywood e do centro da cidade, não há outro local tão central para todas as atrações de Los Angeles.

Criado em colaboração com o Chef duas estrelas Michelin e o nativo Angeleno, Josiah Citrin, o Openaire é um oásis verde à beira da piscina no centro de Koreatown. O cardápio apresenta o melhor da Califórnia e ingredientes rsquos da terra e do mar, abraçando as estações do ano e apresentados em um formato compartilhável. Simplesmente, Openaire é uma celebração da vida interna / externa no centro do caldeirão que é LA.

Vá até o bar do lobby do hotel clássico LINE LA & rsquos e desfrute de um menu de coquetéis criativos da Happy Hour Agency, além de lanches, um menu para sentar e uma boa leitura. É uma vibração.

Mas, primeiro, coffee & hellip com os amados fornecedores de cafeína de LA, Alfred & # 39s Coffee, servindo café, seu matcha exclusivo e comida fácil para levar no saguão.

Pegue o telefone, faça seu pedido e fique com o roupão de banho porque você não precisa sair do quarto. Vamos entregar uma refeição deliciosa à sua porta com a facilidade que espelha uma pizzaria ou comida chinesa de NYC. Mas isso não é pizza e não somos Nova York. Bem-vindo a LA.

Bares e Lounges: Sala de descanso 86
Tendo crescido em k-town nos anos 80, os irmãos Mark e Jonnie Houston criaram um túnel do tempo que leva os visitantes de volta algumas décadas. Espere apresentações ao vivo, djs convidados, suítes de karaokê, uma pista de dança e lanches em estilo de sala de descanso.

Lobby Bar
Vá até o bar do lobby do hotel clássico LINE LA & rsquos e desfrute de um menu de coquetéis criativos da Happy Hour Agency, além de lanches, um menu para sentar e uma boa leitura. É uma vibração.

Ao lado da piscina
Grelhados à beira da piscina e direto do Big Green Egg, comida leve e saborosa é servida diariamente no segundo andar. É nossa versão de um churrasco de quintal e você está convidado.

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Estados Unidos

Todos nós já ouvimos falar de lojas pop-up e provavelmente já chegamos a um casal apresentando suas marcas favoritas. Mas que tal um clube de coquetéis pop-up? O LINE em Koreatown de Los Angeles, pensou exatamente isso quando lançou seu novo programa de bares, não muito tempo atrás. Eles ligaram para a agência Happy Hour para projetar e produzir a experiência depois de conhecê-los em outro pop-up alguns anos atrás. Situado no bar do lobby do The LINE, o cardápio tem drinks divertidos como "The Hey Bae" que é servido em uma tigela de ponche. Conversamos com The LINE sobre a nova experiência e como eles estão fornecendo "uma plataforma para que nossa comunidade se expresse de forma criativa".

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Estados Unidos

Conhecido por ser um local de comunidade e reunião, o The LINE Hotel dá as boas-vindas a viajantes e vizinhos em seu "paraíso para a expressão criativa" em Koreatown, Los Angeles. Neste verão, o LINE ofereceu uma série de jantares, apropriadamente chamados de “Dinner with Strangers”, que reuniu influenciadores de todos os cantos da indústria criativa para compartilhar uma refeição e uma conversa.

O objetivo: reunir grandes pensadores para jantar e criar ideias sobre o que torna um espaço excelente. A série “Dinner with Strangers” não só encorajou estranhos a se tornarem amigos, mas também possibilitou um diálogo para a equipe do hotel aprender mais sobre como os influenciadores veem os espaços comuns, incluindo hotéis e restaurantes, quais qualidades tornam um espaço de encontro ótimo e também quais características fazer alguém querer ficar em um local em vez de outro. Os comensais concordaram, o ambiente e a conexão emocional desempenham um grande papel na decisão de onde ficar e jogar.

Fotografado por Gia Trimble

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Angeles, CA, Estados Unidos

Quando uma das marcas mais legais, divertidas, lideradas por garotas e malvadas ** em Los Angeles se aproxima de você para ajudá-la a encontrar a piscina mais perfeita para hospedar seu sarau de lançamento de produtos de verão, bem, se você for nós, você arregaça as mangas e se dirige a um local quente da heckuva, procura um local "rosé o dia todo". Éramos fãs do indomável Jen Gotch e do Ban.do #girlgang por algum tempo, então, quando surgiu a oportunidade de trabalharmos juntos, sabíamos que o bling da linha direta só poderia significar uma coisa. DIVERSÃO, e muito (ok, ok e muitos neon e flutuadores de piscina). Sabíamos que precisávamos encontrar o local definitivo que exibisse não apenas o novo DIVERSÃO ao ar livre linha de produtos com que sonhávamos, postando sobre e bem cobiçando de uma maneira maaaaaajor para todos os nossos par-TAYs à beira da piscina, mas o espírito inerente de design e visão de futuro tão prevalente no Ban.do marca. Quando você PRECISA de um planejador de dia floral, canudos flexíveis de néon, flutuador de piscina de unicórnio arco-íris e um anel "I Heart Pina Coladas", você sabe que está em algo especial.

Se o mundo todo é um palco, então certamente o local é o ato de abertura extremamente importante. Um salto, um salto e uma bala de canhão rápida do coração de Tinseltown em Koreatown, caímos em ritmo perfeito com o The Line Hotel, onde um sentido inconfundível de "descolado" e "divertido" emana de seus ossos de meados do século e seu pedigree reflete o batimento cardíaco da cidade vibrante na qual se destaca de forma proeminente e orgulhosa no meio. Perfeito.

O hotel mais moderno em Koreatown, Los Angeles.

Projetado em 1964 pelos arquitetos Daniel Mann Johnson + Mendenhall, o edifício icônico fica em Koreatown, um epicentro cultural de Los Angeles.

The Line é uma nova colaboração de hotel do grupo Sydell (The Nomad Hotel New York, Freehand Miami) com interiores modernos de Sean Knibb. - King Observatório com Vista de Hollywood Hills

Com 383 quartos, o The Line é um novo hotel inspirado na cultura de Los Angeles. - Suíte Apartamento com Vista de Hollywood Hills

Quarto Duplo Observatório Hollywood Hills com Vista

Jardim anexo ao Gramercy Foyer | O salão de baile tem 4.081 pés quadrados e pode ser dividido para criar 3 grandes salas de reuniões, cada uma acessível por um foyer interno / externo e jardim com entradas independentes.

Conferência Create + Cultivate 2015

Breakroom 86 | Tendo crescido em k-town nos anos 80, os irmãos Mark e Jonnie Houston criaram um túnel do tempo que leva os hóspedes de volta algumas décadas.

Breakroom 86 | Espere apresentações ao vivo, djs convidados, suítes de karaokê, uma pista de dança e lanches em estilo de sala de descanso.

A localização do hotel em Wilshire e Normandie é um verdadeiro epicentro da Los Angeles metropolitana, a poucos minutos de Beverly Hills, Hollywood e do centro da cidade, não há outro local tão central para todas as atrações de LA.


Relatório de Abertura de Restaurantes: Semana de 24 de agosto de 2014 - Receitas

Maximize o seu impacto criativo com o concurso Open Door Grant Program

Rad Power Bikes x Pabst

Saudações para onde estamos indo!

Pensamento positivo

Luke Pelletier + Kristen Liu Wong assumiu 1700 Naud para o mês de novembro para mostrar 'Wishful Thinking'.

The Goon Saloon

Wizard of Barge + Crocodile Jackson assumiu 1700 Naud no mês de outubro para a Blue Ribbon Studios.

Shit Art Club

O Shit Art Club assumiu 1700 Naud no mês de agosto e criou o 'Paradis Welldus'

Pabst Michelada

Nossa opinião sobre o Michelada para #NationalMicheladaDay

Direto do seu barman local

Novas mixagens para você masterizar em casa, compartilhadas todas as semanas às quintas-feiras.

Bosco x Pabst Blue Ribbon

Estamos entusiasmados por trabalhar com nossa artista da Sound Society de 2018, Bosco, para lançar seu novo álbum

The Blue Ribbon Mule

Fácil de misturar, perfeito para servir. O Blue Ribbon Mule é um clássico.

Pabst Blue Ribbon Jaqueta Arte Show

Demos a 13 artistas Jaquetas jeans Levis e pedimos que usassem como inspiração.

DRIZLY.COM


Relatório de Abertura de Restaurantes: Semana de 24 de agosto de 2014 - Receitas

  • Admita que você está feliz mês
  • Mês de diversão em família
  • Dias de cachorro no verão - 3 de julho a 11 de agosto
  • Mês Internacional do Pirata
  • Mês Nacional do Peixe-gato
  • Mês do Exame Nacional de Olhos
  • Mês Nacional do Golfe
  • Mês Nacional do Piquenique
  • Mês do pêssego
  • Mês da Conscientização do Romance
  • Mês da Qualidade da Água
  • Semana Internacional do Palhaço - sempre de 1 a 7 de agosto
  • Semana 1 Nacional Simplifique sua Semana da Vida
  • Semana 2 - Semana Nacional do Sorriso
  • Semana 3 Semana da Amizade
  • Semana 4: Seja Gentil com a Humanidade

Dia Nacional do Palhaço - sábado durante a Semana Internacional do Palhaço

Dia da Criança do Meio - segundo sábado de agosto

Dia da culpa de outra pessoa - primeira sexta-feira, dia 13 do ano.

14/15 V-J Day - que data você comemora como o fim da Segunda Guerra Mundial?

Dia do Race Your Mouse - mas não temos certeza de que tipo de "mouse"

1. 2022 datas estão disponíveis no final de 2021.

2. Holiday Insights é um dos sites originais do calendário de feriados. Somos orgulhosamente um dos poucos que realmente pesquisam cada feriado e dia especial antes de publicá-los.

Insights de férias, onde todos os dias são feriados, um dia bizarro, um dia maluco ou um evento especial. Junte-se a nós na diversão todos os dias do ano.


Greengate Ranch & amp Vineyard Est. 2012

Este local foi favorito 234 vezes

Oi amigo.

Só queria lembrá-lo antes de sair que você pode enviar várias mensagens e ver as taxas de seus locais favoritos em um local aqui no TVR.

Limite do local Alcançado

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Configuração de local

Localizado no coração de Edna Valley Wine Country, na Califórnia e na Costa Central de rsquos, o Greengate Ranch & amp Vineyard possui 140 acres, combinando áreas de recreação e colinas exuberantes de vinhedos mundialmente aclamados. Outrora um rancho de cavalos, nossa propriedade oferece quatro incríveis casas de aluguel por temporada com 13 quartos, estábulos, um celeiro de madeira vintage, pátio e vários grandes gramados que oferecem um local incomum para recreação, retiro e celebração. A área de recreação Pool & amp Spa Arena completa nossas comodidades para hóspedes e ofertas de eventos.

Se você está noivado recentemente e está procurando por um local único para o seu fim de semana de casamento no destino, nós adoraremos compartilhar nossa fatia de bondade com você. Se você for um viajante em busca de uma experiência única que inclua acomodações luxuosas enquanto participa do estilo de vida da Costa Central por alguns dias, nós o recebemos. Se você for um executivo corporativo tentando encontrar uma mudança autêntica de ritmo para a reunião de sua equipe na forma de um retiro corporativo, estamos empolgados por você nos encontrar!

Isso inclui taxas de alimentação?

É necessário seguro adicional para hospedar um evento neste local

Capacidade

  • Suíte Nupcial / Vestiários no Local
  • Wi-fi
  • Amplo estacionamento no local
  • Mesas de jantar
  • Banheiros no local

uma experiência personalizada espera por você. Oferecemos uma experiência de destino privado que inclui família e amigos durante um fim de semana inteiro de reunião, conexão e comemoração em nosso rancho de 140 acres e propriedade de vinhedo.

Convidamo-lo a tirar o máximo partido de todas as comodidades durante o fim-de-semana do seu casamento e uma possível estadia prolongada connosco. Comece o fim de semana de seu casamento com um coquetel e bocha em uma tarde ensolarada de quinta-feira na Pool Arena. Desfrute de um tour externo do vinho na sexta-feira, seguido de um jantar de ensaio no Ranch House Terrace Lawn. Comemore seu casamento no sábado com uma cerimônia no lago e recepção no Barn & amp Courtyard. Ofereça um brunch de despedida de domingo no Vineyard Vista ou volte para a Pool Arena para um dia de R & ampR. Não estando pronto para sair, alugue apenas uma ou duas das casas por mais uma noite e deixe o pecado do fim de semana entrar antes de voltar para casa. Design: nosso histórico celeiro de madeira é o celeiro do rancho Greengate dos anos 1880, reconstruído em 2012 com isolamento adequado, iluminação e eletricidade, e terminou com toda a madeira vintage recuperada do celeiro original dos anos 1880, tornando-o uma estrutura única e estanque com charme por milhas. Os jardins e vários locais ao ar livre na propriedade são mantidos lindamente com gramados bem cuidados cercados por árvores antigas e vista para o vale exuberante e nossos vinhedos. Cada uma das nossas casas no local é mobiliada e decorada com detalhes luxuosos, mantendo o estilo de um autêntico rancho. Nosso rancho é a mistura perfeita de rústico moderno e refinado para exemplificar a região vinícola da Califórnia. Vantagens extras: Incluímos para seu uso:
24 mesas redondas de 60 polegadas
4 6 e # 39 mesas de banquete
4 8 e # 39 mesas de banquete


Notícias mais quentes sobre restaurantes de Houston

Gus's World Famous Fried Chicken está prestes a abrir seu primeiro local em Houston.

Em breve você poderá comprar um suflê de caranguejo no novo Rise No. 2 no BLVD Place. (Foto cedida pela página do Facebook de Rise)

Bar Bleu, um conceito de lounge chique, será lançado perto de Rice Village no próximo mês. (Foto de Cortesia)

O novo Bar Bleu (foto de cortesia)

O novo Bar Bleu (foto de cortesia)

Prepare-se para o brunch dia e noite com a abertura de Snooze: An AM Eatery. (Foto de Cortesia)

As ostras exclusivas do Liberty Kitchen estão no novo menu do Garden Oaks. (Foto de Chuck Cook)

O cheesecake de torta de maçã também faz uma aparição no novo menu do Liberty Kitchen Garden Oaks. (Foto de Chuck Cook)

Nota do editor: o cenário dos restaurantes de Houston está em constante mudança, com novos pontos de acesso, lugares que você deve experimentar e grandes eventos culinários ocorrendo diariamente. Mesmo o comedor mais dedicado pode ter problemas para acompanhar, mas não se preocupe, o PaperCity tem você coberto.

EM BREVE
Restaurante familiar sediado em Memphis Frango Frito mundialmente famoso de Gus estreia sua primeira localização em Houston em 1815 Washington Avenue (em frente ao B & ampB Butchers). Combine o adorado frango frito quente e picante com feijão cozido, quiabo frito, salada de batata e salada de repolho. A data de inauguração ainda não foi anunciada, mas prepare-se: com certeza haverá uma fila.

Neste outono, a equipe por trás do restaurante francês Uptown Park, Etoile Cuisine et Bar - chef Philippe Verpiand e a esposa dele, Monica Bui - expande seu alcance no centro da cidade com a abertura de Brasserie du Parc no One Park Place arranha-céus em 1400 McKinney Street. O restaurante, projetado por Bui e parceiro Kathy Heard Design, servirá pratos tradicionais de brasserie, incluindo charcutaria, filé com fritas e mexilhões. Um bar de 360 ​​graus oferecerá coquetéis, cerveja e petiscos, enquanto uma creperia interna traz crepes doces e salgados de uma janela panorâmica

Restaurante franco-vietnamita Le Colonial estreia no distrito de River Oaks em agosto. Dirigido pelo chef executivo Dan Nguyen e diretor de culinária Nicole Routhier, o local de Houston transportará os clientes para a Indochina colonial francesa dos anos 1920 por meio de receitas tradicionais vietnamitas, incluindo Ca Chien Saigon (pargo vermelho crocante em um molho leve de picante e azedo) Chao Tom (camarão grelhado enrolado em cana-de-açúcar com cabelo de anjo macarrão, alface, hortelã e molho de amendoim) e Banh Out (bife de gergelim grelhado com macarrão de arroz, pepino e ervas frescas).

Chef famoso de Nova Orleans e vencedor do prêmio James Beard John Besh está indo para o oeste para seu primeiro conceito em Houston, Eunice. A brasserie Cajun e Creole é inaugurada na área Greenway Plaza em 3737 Buffalo Speedway no outono de 2017.

O bistrô com sede em Dallas muito amado Rise No. 1 abre Rise No. 2, um salão de soufflé e bar de vinhos, em Houston, no dia 1º de julho Blvd Place, Avenida Post Oak, 1700.

Famosos Po-Boys de Antoné se prepara para a expansão com dois novos locais - o primeiro dos quais é um quiosque take-away na praça de alimentação Greenway Plaza, com inauguração em julho deste ano. O outro novo local será inaugurado em 2017 em 18006 Park Row Drive.

Zelko Bistro fecha seu restaurante Heights em 705 East 11th Street para novas escavações em Evelyn e # 8217s Park. Propriedade de Jamie e Dalia Zelko, o novo menu do Park Café & # 8217s concentra-se em ingredientes orgânicos locais. O nome do restaurante & # 8217s será determinado por meio do Evelyn & # 8217s Park & ​​# 8217s Name On! concurso, que permitiu aos residentes locais enviarem sugestões de nomes para o restaurante.

O restaurante Heights, Zelko Bistro, será reaberto no parque Evelyn & # 8217s no final deste ano. (Foto de cortesia)

Bar Bleu estreia neste mês de julho no antigo espaço Hudson Lounge na 2506 Robinhood Street, adjacente a Rice Village. os Proprietários Adam Kliebert e Kellie Letsos concluiu uma reforma de $ 1 milhão do espaço, que agora inclui uma pista de dança de LED, paredes laqueadas e espaço para até 500 convidados. O Bar Bleu hospeda uma festa de abertura suave de 24 a 25 de junho, antes de sua festa oficial de lançamento do Red, White and Bleu na sexta-feira, 1º de julho.

Conceito de brunch baseado em Denver Soneca: An AM Eatery traz comida caseira sazonal para o Westmont Building em 2317 Montrose Boulevard em julho. O menu oferece um toque de clássicos do café da manhã, incluindo panquecas de abacaxi de cabeça para baixo, torradas francesas OMG, seis variações de ovos Benedict e coquetéis de brunch.

O afluxo de Austin continua como taqueria popular Tacodeli preparada para abrir sua primeira localização em Houston neste outono em 1902 Washington Avenue. A marca tornou-se conhecida em Austin por seus ingredientes de alto calibre e amplo menu de quase 50 opções.

AGORA ABERTO
Restaurante italiano Taverna é o segundo restaurante de Conceitos da família Lombardi para abrir em Distrito de River OaksToulouse French Café inaugurado em maio. A Taverna serve pratos italianos rústicos, como espaguete primavera de trigo integral, focaccia de forno de pedra e marsala de vitela.

Pizzaria de Dallas Cane Rosso estreou sua primeira localização em Houston em 1835 North Shepherd Drive. O restaurante é especializado na autêntica pizza napolitana, com cerca de 30 tortas em seu extenso cardápio.

Conceito de churrascaria e açougue Ritual foi inaugurado em 602 Studewood Street. Deliciosos conceitos proprietário Ken Bridge e Black Hill Ranch's Felix Florez parceira no projeto, que traz pratos elaborados com caça suspensa no teto do restaurante.

O Liberty Kitchen Garden Oaks já está aberto. (Foto de Jack Thompson)

Liberty KitchenO quarto posto avançado estreou no bairro Garden Oaks em 3715 Alba Road. Um quinto local será inaugurado em setembro na 936 Bunker Hill Road no empreendimento Treehouse.

Alimentos Locais adiciona um terceiro local ao seu império em desenvolvimento, este em 5740 San Felipe em Tanglewood. O novo posto avançado junta-se aos restaurantes Upper Kirby e Rice Village da marca.


A Arte e Design de Louise Fili

Elegantissima, um novo livro publicado pela Princeton Architectural Press, reúne o trabalho da artista e designer gráfica Louise Fili, cujos designs de inspiração vintage para embalagens de alimentos, rótulos e cardápios de restaurantes devem ser instantaneamente reconhecidos pelos amantes da comida.

Um dos meus favoritos é este rótulo para o vinho Tratturi Primitivo, que usa a forma cônica de Puglia & # 39s trulli casas como um padrão de fundo contra a tipografia art déco.

O livro reúne belas ilustrações coloridas de seu trabalho, juntamente com reflexões pessoais sobre como ela desenhou algumas de suas criações mais notáveis.


Bolo de peixe

1 quilo de peixe branco cozido, em flocos
1 gema de ovo
1 ovo
2 colheres de chá de tempero de frutos do mar
1 colher de chá de mostarda preparada (não seca)
1/2 colher de chá de salsa seca
1/3 xícara de maionese
1/3 xícara de migalhas de pão

Em uma tigela, bata a gema de ovo, o ovo, o tempero de frutos do mar, a mostarda, a salsa e a maionese até ficar homogêneo. Junte as migalhas de pão e, em seguida, envolva delicadamente no peixe.

Transforme a mistura de peixe em rissóis e coloque em uma assadeira. Leve à geladeira por 10-15 minutos.

Aqueça uma frigideira de 30 cm em fogo médio e adicione duas colheres de sopa de manteiga. Delicadamente, coloque os bolinhos de peixe na panela e cozinhe por 5-7 minutos ou até dourar no fundo. Vire os bolos com cuidado e cozinhe por mais 3-5 minutos ou até dourar em ambos os lados.

Sirva com molho tártaro ou faça um sanduíche com pão, molho tártaro, alface e tomate.
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COVID meio ano depois: qual é a situação da indústria de restaurantes?

As tendências mudam a cada dia. Mas os restaurantes continuam se adaptando.

Onde está a indústria de restaurantes? Para onde está indo? Resta muita incerteza, mesmo depois de mais de seis meses. Uma eleição difícil aguarda menos de 30 dias. Regulamentos e restrições acotovelam-se a cada hora. Como serão as refeições ao ar livre em mercados mais frios? Como a imagem imobiliária está mudando? Os restaurantes estão pagando aluguel? Eles podem negociar? Existem realmente oportunidades de crescimento do outro lado? Como Darden CFO Rick Cardenas disse recentemente, "uma vez que um restaurante, é um restaurante." O que significa que essas vagas provavelmente serão preenchidas novamente. Mas por quem? E quando? E faz sentido para os restaurantes inundarem esses mesmos camarotes e custos de ocupação ou é hora de repensar os modelos e tornar-se menores, mais digitais, mais tecnológicos e prontos para uso externo?

De acordo com a plataforma de gestão da indústria Restaurant365, que apregoa uma base de clientes de mais de 10.000 restaurantes, os fechamentos aumentaram para 60 por cento em meados de abril (não necessariamente permanentes). Em 20 de setembro, o percentual era de 13,6%, refletindo reaberturas. Novamente, porém, a questão é: quais dessas manchas restantes desapareceram para sempre?

Em setembro, de acordo com a Brizo FoodMetrics, 99.603 restaurantes da América do Norte (80.443 nos EUA) não receberam uma avaliação online em nove meses.

Desse grupo, 56.501 representavam marcas com quatro ou menos locais. Como você pode ver no gráfico abaixo, os dados se correlacionam com as principais áreas metropolitanas presas por bloqueios.

Dez principais áreas metropolitanas dos EUA com restaurantes que não tem recebeu uma revisão do cliente em nove meses:

E aqui está uma análise da plataforma. Aplicativos de entrega com número de estabelecimentos de restauração nos EUA que não ter uma revisão nos últimos nove meses:

De acordo com os dados de Brizo, 54 por cento dos restaurantes que nao fiz relataram uma revisão nos últimos nove meses também não implantaram serviço de entrega de terceiros 26,5 por cento apresentavam um aplicativo de terceiros 12,6 por cento dois e 6,5 por cento mais três.

O que isso sugere é simples: os restaurantes que operam hoje continuam a entrar na briga fora das instalações. Apenas 20,4 por cento dos locais que fez relatar uma revisão nos últimos três meses, da qual havia 148.555, sem usar a entrega de terceiros. Isso é uma divisão de 33,6 por cento. Mais de 35%, com análises, disseram que estavam usando plataformas de três ou mais - um aumento de 24,5% em relação às que não estavam.

"Esses dados são uma representação factual daquilo em que acreditamos há algum tempo", diz Ryan Gromfin, técnico de restaurante e consultor conhecido como "The Restaurant Boss".

“Mais críticas significam mais sucesso”, acrescenta. “É fundamental que os restaurantes tenham um sistema bem pensado para a coleta de críticas. Pode ser tão simples como um lembrete no cheque do hóspede circulado por um servidor ou tão complexo como uma mensagem de texto e e-mails que são acionados automaticamente após uma visita, mas um sistema para coletar avaliações é essencial. Se um restaurante consegue publicar apenas um de seus clientes por dia, isso significa 365 avaliações por ano. Isso se transforma em milhares de avaliações em um curto período de tempo. Qualquer restaurante com milhares de avaliações vai ter uma fila para fora da porta. ”

Existem muitas previsões de fechamento. A National Restaurant Association acredita que 100.000 podem fechar até o final do ano, o que se alinha muito com a imagem atual de Brizo. O Yelp relatou 32.109 fechamentos em sua plataforma em 31 de agosto, com 19.590 deles listados como permanentes, ou 61 por cento - acima dos 26.160 e 15.770, respectivamente, no início de julho. A base Firefly da Datassential mostra 43.329 fechamentos permanentes desde o início do COVID. Aaron Allen & amp Associates, em uma entrevista à Bloomberg News, disse que um em cada três restaurantes dos EUA pode cair, o que equivaleria a 213.000 dos cerca de 666.000 restaurantes do país. O Rabobank sugeriu até 50.000 a 60.000 fechamentos de restaurantes independentes, ou 15-20 por cento de todo o campo.

Onde quer que este dado seja eventualmente lançado, e é provável que esteja em algum lugar no meio, não há dúvida de que os meios de sobrevivência mudaram nos últimos meses.

Se voltarmos o calendário para 1º de março, um esforço que parece uma viagem no tempo antiga, a entrega de comida foi responsável por 18% das vendas totais da indústria, disse o Restaurant365. Em apenas 23 dias, ele disparou para 70 por cento.

As vendas de take away oscilaram na faixa de 67 a 70 por cento até 30 de abril (menos uma queda para 57 por cento no domingo de Páscoa). Em seguida, teve uma tendência de queda constante para 30 por cento em 20 de setembro. O fenômeno de alta e baixa foi inversamente impactado por refeições ao ar livre. Como o último aumentou no verão, o primeiro diminuiu. Ele ilumina o que pode vir a seguir se o jantar se recuperar.

A linha de entrega também foi igualmente radical. Ele passou de 2 por cento em 1º de março para 10 por cento em 12 de abril. No entanto, também caiu (como uma porcentagem das vendas totais) durante o verão, atingindo 4 por cento em meados de setembro, quando o jantar voltou a quase 67 por cento.

Para se ter uma idéia, as vendas do jantar eram 85% menores em 28 de março do que há um ano. No mesmo dia, a entrega aumentou 25% e a entrega 14% em relação aos níveis de 2019.

Acelere até junho, quando os restaurantes estavam muito mais arraigados no pivô externo, e a entrega registrou 40% mais alta, ano após ano. Para viagem 55 por cento.

De 22 de junho a 20 de setembro, as vendas de entrega variaram de 10-66 por cento acima das marcas do ano anterior, enquanto a entrega estendeu-se de 16 a 77 por cento a mais e jante em 4 por cento acima a 55 por cento abaixo (muita volatilidade, mercado para -mercado).

Falando sobre trabalho

O Restaurant365 rastreou o total de funcionários programados a cada semana, bem como o total de horas de trabalho em todo o COVID. Isso ilustra as realidades da equipe - e complicações - em meio aos contratempos da COVID.

Na semana anterior ao início das restrições (9 a 15 de março), os 5.700 restaurantes indexados pelo Restaurant365 empregavam um total de 695.224 funcionários com 4.680.188 horas de trabalho. Esse número caiu para menos de 300.000 e 1.807.971, respectivamente, na semana seguinte, quando as salas de jantar escureceram em toda a América.

As quatro semanas seguintes se estabilizaram em menos de 200.000 funcionários e cerca de 1,2 milhão em horas de trabalho por semana durante o período de fechamento de restaurantes. Então você está falando de uma diminuição de cerca de 75 por cento dos funcionários do restaurante e 75,7 por cento no total de horas.

O Bureau of Labor Statistics divulgou seu relatório de empregos de setembro na sexta-feira, mostrando que 2,3 milhões de empregos foram perdidos pela indústria de alimentos e bebidas desde fevereiro - mais do que qualquer outra indústria. Depois de adicionar 200.000 empregos, a indústria agora emprega um pouco menos de 10 milhões. Mesmo com o movimento para cima, é mais 2 milhões a menos que os níveis pré-COVID.

Os restaurantes continuaram pressionando o Congresso por mais ajuda direta e parecem estar ganhando terreno com a última proposta da Lei dos Heróis, que inclui um fundo de US $ 120 bilhões para a indústria. Mais sobre isso aqui.

Um estudo da National Restaurant Association descobriu que 40 por cento dos operadores acham que é improvável que seu restaurante ainda funcione seis meses a partir de agora, se não houver pacotes de alívio adicionais do governo federal.

Essa é uma preocupação que podemos enfatizar. A nova Lei dos Heróis também promete uma segunda rodada de elegibilidade para o Programa de Proteção ao Cheque de Pagamento e expansão do Crédito Fiscal de Retenção de Funcionário.

De acordo com o Restaurant365, as duas primeiras rodadas do programa PPP, manchas ou não, produziram um aumento tangível no número de empregos e horas de trabalho. Eles subiram para 250.065 e 1.731.890 durante a semana de 27 de abril a 3 de maio. Os números continuaram a aumentar durante a semana de 15 a 21 de junho, quando os números se estabilizaram em meados de 500.000 para funcionários e cerca de 3,6 a 4,1 milhões em horas de trabalho. Eles permaneceram estáveis ​​desde então.

A mensagem dos restaurantes fará bom uso da ajuda, e isso inclui trazer as pessoas de volta ao trabalho. Eles só precisam entender.

O ponto de vista do operador

O Restaurant365 entrevistou operadores, de independentes a grupos de restaurantes, franqueados e marcas de franquias de jantares finos, serviço rápido e serviço completo.

Começando com a conversa sobre PPP, 87,3% dos entrevistados disseram que solicitaram e receberam um empréstimo. Destes, 36,2 por cento empregam atualmente menos de 50 por cento do pessoal que tinham antes do COVID 37,6 por cento disseram que empregam 75 por cento ou mais, incluindo 13 por cento que ainda empregam 100 por cento dos antigos funcionários.

Apenas 7,6 por cento disseram que optaram por não se candidatar a um empréstimo de PPP, com 5,06 por cento impossibilitados devido a inelegibilidade ou problemas técnicos. Nenhum restaurante da pesquisa foi negado para um.

Claro, isso não é tão simples. A orientação para obter o perdão da concessão foi complicada no primeiro dia. “O maior desafio tem sido a incerteza constante devido à falta de liderança nos níveis mais altos do governo”, disse um operador de serviço completo ao Restaurant365. “Se houvesse uma mensagem clara sobre quando poderíamos reabrir e como poderíamos realmente usar os fundos PPP, poderíamos ter definido um plano de negócios melhor. Em vez disso, tivemos que mudar nossas metas a cada semana. Nossa equipe ficou melhor com o passar do tempo, mas não é assim que se dirige um negócio ”.

Um dos maiores problemas era como trazer os funcionários de volta para uma operação diferente. Ou uma operação que não tinha certeza de quando poderia ser forçada a mudar novamente. O restaurante precisa do mesmo número de funcionários com receita atual? Existem novas funções a serem preenchidas, como cargos com foco em saneamento? Que empregos antigos tornaram-se obsoletos? Você pode usar mais quiosques? Se você adicionar o código QR e o pedido móvel, onde isso deixa a contagem de servidores ou caixas? Qual é o problema com compartilhamento de gorjetas e salários? Quem precisa fazer mais em um ambiente multifuncional?

Na pesquisa do Restaurant365, 28,4 por cento dos operadores disseram que ainda empregam 81-100 por cento de seus funcionários pré-COVID, sugerindo que um bom negócio voltou quando podiam.

Enquanto isso, 17,28 por cento disseram que empregam apenas até 20 por cento de seus funcionários pré-vírus. Nesse grupo, 64,2 por cento representavam independentes com uma ou duas localizações. Isso provavelmente está relacionado a um processo de reabertura mais frágil, além de proteger os resultados financeiros com reservas de caixa mais estreitas. A Bloomin ’Brands, por exemplo, optou por não dispensar ninguém para que pudesse reabrir mais rápido (e mais barato) quando chegasse a hora. Isso simplesmente não era um luxo com visão de futuro e menos capitalizado que muitas marcas poderiam pagar.

Além disso, muitos independentes não conseguiram financeiramente fornecer algumas das cadeias de benefícios de licença que poderiam, como continuar os benefícios de saúde existentes e cobrir 100 por cento dos custos diretos, co-pagamentos e franquias para quaisquer visitas médicas relacionadas ao COVID, como primeiro Assistir fez.

Então, quando chegou a hora de tentar reabrir, muitos operadores começaram do zero com os trabalhadores. Ou seus funcionários mudaram para outras funções ou optaram por receber um aumento do seguro-desemprego e ficar de fora.

Um total de 49,38 por cento dos entrevistados disseram ao Restaurant365 que empregam até 60 por cento (incluindo 17,28 por cento com até 20 por cento) dos funcionários pré-COVID, com 12,35 por cento com 21-40 por cento e 19,75 por cento empregando 41-60 por cento.

No entanto, mesmo com as vendas subindo e um pool de mão-de-obra mais amplo do que antes do COVID, quando circulava em 3,5 por cento - o nível mais baixo em cinco décadas - os restaurantes têm dificuldade para contratar funcionários, disse o Restaurant365. Um presidente de um grupo multi-unidades de serviço rápido disse: “os funcionários não estavam dispostos a voltar ao trabalho devido aos US $ 600 adicionais por mês em benefícios de desemprego”.

Isso é algo para monitorar no futuro. Reiniciar a expansão de $ 600 faz parte do último Heroes Act. Terminou em julho. Quando ativos, os trabalhadores de salário mínimo ganhavam 270% a mais em alguns estados.

O pessoal, em geral, foi mencionado como o principal desafio por muitos dos restaurantes da pesquisa. Um executivo de serviço completo disse que "pagar a mais" aos funcionários era a única solução para as barreiras de chumbo disponíveis - competir com grandes vantagens de desemprego e convencer as pessoas a voltar em meio a preocupações com a segurança da COVID.

Outro operador sentado ofereceu uma solução: “Apoiamos nossos funcionários e os encorajamos a trabalhar e ficar conosco, trabalhando com seus problemas familiares e ouvindo suas preocupações. Tínhamos que ser flexíveis porque estávamos à mercê deles para trabalhar e nos manter em movimento. Fornecemos pagamento extra para os funcionários que receberam gorjetas no início da pandemia. ”

Aqui está mais sobre a auto-programação flexível como uma saída em potencial. Os restaurantes começaram a ganhar vantagens muito antes do COVID para competir entre si na chamada "guerra por talentos". Isso não mudou, apesar das condições de pandemia. No mínimo, um argumento pode ser feito, ficou ainda mais caro.

Táticas de sobrevivência

E se voltássemos para março e os restaurantes fossem obrigados a fechar novamente as refeições internas e externas? (Esperemos que isso nunca aconteça). O Restaurant365 pediu aos entrevistados que imaginassem o resultado de um bloqueio de quatro a seis semanas: 43,04% disseram não estar totalmente confiantes de que conseguiriam. Outros 27,95% disseram estar bastante confiantes de que conseguiriam. Quase 23 por cento disseram que estavam muito confiantes, enquanto 6,33 por cento esperavam que realmente ficariam mais fortes.

Isso fornece uma ideia de até onde muitos restaurantes chegaram com ofertas de canais novos, como delivery e curbside. E se eles pensam que podem pisar neles novamente.

Quais são as preocupações em questão?

  • 25,9 por cento: Gerando receita suficiente para atingir o ponto de equilíbrio
  • 23,5 por cento: restrições impostas pelo governo
  • 16,1 por cento: equipe de funcionários do seu restaurante
  • 12,4 por cento: Saúde e saneamento
  • 7,4 por cento: manter o pagamento do aluguel
  • 6,2 por cento: custos de alimentação e mão-de-obra
  • 4,9 por cento: relutância dos clientes (vale a pena destacar)
  • 3,6 por cento: retenção de funcionários

Os restauradores parecem concordar que são os funcionários que estão limitando a demanda, não os clientes. O que pode sugerir uma recuperação rápida, uma vez que a luz verde seja mostrada. Isso faria um retorno do COVID muito diferente do que a Grande Recessão, que foi mais lento. E há evidências para apoiar a teoria de resultados de tráfego anteriores que pareciam principalmente resistentes a picos de casos.

O CEO da Darden, Gene Lee, compartilhou isso na teleconferência trimestral do primeiro trimestre da empresa: “Até agora. não vimos nenhuma mudança na demanda com base nos níveis de COVID em um mercado, a menos que as restrições de capacidade mudem. Então, [por] exemplo, estamos no sul da Flórida quando tivemos o pico após o 4 de julho e as restrições aos restaurantes eram muito limitadas, definitivamente vimos a demanda cair. Mas isso não foi por causa do consumidor, foi mais por causa das restrições que os municípios locais nos impuseram ”.

Não é segredo que os restaurantes não ficaram totalmente satisfeitos com as orientações dos funcionários sobre saúde e segurança ou limites de capacidade. Muitas vezes parece instável e inconsistente, ou simplesmente muito difícil de encontrar.

Enquanto a maior porcentagem de entrevistados no estudo do Restaurant365 (36,25 por cento) deu a seus governos estaduais e locais uma classificação razoável, 35 por cento classificou a orientação recebida como ruim ou muito ruim. Apenas 28,75 por cento combinados consideraram a comunicação de seu estado boa, muito boa ou excelente.

Não é novidade que 100 por cento dos que alcançaram uma classificação muito baixa eram grupos de restaurantes independentes com tamanhos variando de uma a 19 unidades.

A reclamação nº 1: falta de orientação. “O maior desafio foi, simplesmente, o início da paralisação e a falta de orientação de todos os órgãos do governo”, disse uma operadora de atendimento rápido de 18 unidades no estudo. Outro - o CEO de uma cadeia de serviços limitados com várias unidades - disse: “o maior desafio era mudar instantaneamente quase que diariamente, além da mudança constante da orientação governamental. O governo, federal e estadual, tem sido assustadoramente confuso e inconsistente ”.

Outro, de um grupo de franqueados de serviço rápido com quase 200 locais, citou o desafio de nível superior como "leis inconsistentes em relação a máscaras e luvas para diferentes cidades e escassez de suprimentos médicos / de saúde de nossos fornecedores".

Em termos de soluções, “mais do que alguns” operadores disseram que queriam menos intervenção governamental, disse o Restaurant365. Outros pediram mais. Um casual rápido observou: “Precisamos de uma mensagem clara de todos os governos que nos permita planejar e nos preparar. Precisamos de apoio e publicidade dos governos locais. Precisamos de restrições reduzidas, impostos reduzidos para pequenas empresas e pausas para as verdadeiras pequenas empresas. ”

Por outro lado, um CEO de um fast casual declarou: “O governo precisa ficar fora do nosso caminho. Deixe os donos do restaurante decidirem como eles reagem ao vírus. Os clientes podem fazer sua própria escolha para freqüentar os estabelecimentos com os quais se sentem confortáveis. ”

Como muitas coisas COVID, dois lados da mesma moeda parecem moedas diferentes.

Algumas soluções das trincheiras:

  • 46,06 por cento: aprovação federal do Blueprint for Restaurant Revival (ver Heroes Act acima).
  • 50 por cento: Passar em outra rodada do Programa de Proteção ao Salário, apenas com diretrizes de perdão mais flexíveis para restaurantes.
  • 22,37 por cento: Reabastecer o financiamento para Empréstimos de Desastre de Lesões Econômicas (EIDLs) e subsídios antecipados para apoiar empresas com grandes reduções de receita devido ao COVID-19.
  • 6,58 por cento: Parceria governo / empresa.
  • 21,05 por cento: apoio financeiro de governos estaduais e locais

O que vem pela frente

Na pesquisa do Resturant365, quase metade (48,1 por cento) das operadoras acreditam que as perspectivas continuam sombrias para os independentes nos próximos 12 meses. Apenas 13,9 por cento classificou o quadro geral como "péssimo". Quase um quarto (24 por cento) estavam cautelosamente otimistas, a maioria da indústria se recuperaria no próximo ano, enquanto 6,3 por cento disseram que já está a caminho.

Perspectiva de 12 meses

  • 48,1 por cento: sombrio para independentes
  • 24 por cento: Cautelosamente otimista
  • 13,9 por cento: péssimo para toda a indústria
  • 6,3 por cento: Indústria a caminho da recuperação

A verdade é que COVID é um caminho divergente. Não está varrendo a indústria como uma onda. É impressionante como meteoros direcionados. “As cadeias / franquias sobreviverão na maior parte. As unidades independentes com várias unidades sobreviverão se fizerem os ajustes necessários [reduzir o tamanho do menu, cortar a equipe, etc.]. Os restaurantes independentes / familiares com uma única unidade serão os que mais sofrerão ”, disse um controlador de um grupo independente com várias unidades.

O diretor de desenvolvimento organizacional de um grupo independente de 24 unidades com serviço completo acrescentou o diretor de desenvolvimento organizacional: “Aqueles que podem gerar o suficiente para levar para viagem sobreviverão e aqueles que não podem, terão dificuldades. Jantar de luxo vai levar um grande golpe. ”

Mais adiante, 27,9 por cento disseram que a indústria de restaurantes não se recuperará totalmente em três anos. Quase metade (46,8 por cento) estava bastante confiante de que a indústria poderia voltar a essa janela. E embora 21,5% estivessem muito confiantes, apenas 3,8% acreditavam que o setor emergiria mais forte.

“O que pode ser aprendido com os resultados dessa pesquisa é que os operadores de restaurantes adaptaram suas operações em todos os meios necessários para atender a desafios sem precedentes”, disse o Restaurant365.

As operadoras mudaram seus cardápios, ajustaram o horário, mergulharam em empréstimos PPP, expandiram os canais externos e reforçaram as refeições ao ar livre. As vendas caíram para uma baixa de 69,1 por cento negativos, ano a ano, em 12 de março. Agora são 15,8 por cento negativos.

Os restaurantes se adaptaram, como sempre fazem. Também vale a pena levar em consideração que o campo hoje é menor do que o do início de março, chegando a 100.000 unidades mais fino, de acordo com as perspectivas atuais e futuras da Associação. É um grupo mais equipado para os tempos de COVID e, com otimismo, pronto para mudar se necessário novamente.

“Em um setor que gera um lucro operacional de aproximadamente 4 a 5 por cento, o dinheiro nunca foi o fator motivador para a maioria dos operadores de restaurantes”, disse o Restaurant365. “Abrir e administrar um restaurante exige mais do que apenas um compromisso de tempo e esforço. Exige um amor intenso pelo negócio de restaurantes. ”


Assista o vídeo: Sports Vintage, bar restaurante no Cab Madeira (Outubro 2021).